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Notes sur la biographie d’Elon Musk

Elon est le digne successeur de Steve Jobs et de bill Gates réunis, et à mon sens loin devant de Bezos. Cette bio a fini par m’en convaincre.

Elon est véritable serial entrepreneur, non seulement il a su répéter plusieurs fois des succès entrepreneuriaux (Zip2, Paypal, SpaceX, Tesla et dans une moindre mesure SolarCity), mais dans des domaines très différents. Il ne fait partie de ceux qui ont créé une entreprise de software BtoB, l’ont revendue puis  en ont remonté une deuxième dans un domaine très voisin avec la même équipe…. Non, il est parti du monde du software vers celui de l’industrie, et dans des industries très différentes de surcroit, le spatial et l’automobile. Elon sera surement l’un des grands entrepreneurs du 21e siècle.Elon Musk Ashlee Vance

Cette bio fournit quelques clés pour comprendre comment Elon rend possible un tel exploit.

Tout d’abord, il y a sa personnalité ambitieuse et son engagement total. En cela, il ne se différencie pas des autres grands de la high-tech. Il travaille sans cesse, et pousse ses équipes aux bouts de leurs forces. Il est bien sûr surdoué, extrêmement rigoureux, et doté d’un une mémoire photographique incroyable, comme l’indique sa mère. Il a une puissance de travail hors du commun, aidé par un physique endurant – (dont l’auteur aime à penser qu’elle tient de son origine sud-africaine un peu rustique). Il a quasiment pas de dépendance psychologique avec quiconque, étant limite autiste  jeune. Il y a en revanche 2 différentiateurs importants :

  • il est doté d’une culture d’ingénieur très poussée et une familiarité avec les grandes lois physiques depuis son plus jeune âge.
  • Il a une profonde et sincère ambition altruiste pour l’humanité depuis le début : empêcher le réchauffement climatique en décarbonnant notre économie et jeter les base d’une colonisation d’autres planètes pour poursuivre notre évolution en tant qu’espèce. Gates a développé son altruisme sur le tard, et Jobs m’a toujours paru suspect avec son ambition de changer le monde qui était plus un gimmick de communicant qu’autre chose.

Ensuite, il a mis en pratique une fusion du software et de l’industrie comme personne d’autre avant lui. En cela il préfigure le 21e siècle. Concrètement, il aborde les problèmes industriels, comme on gère du code dans les start-up, et à tous points de vue :

  • La rapidité d’exécution, suivie de tests (fail early, fail fast, fail often): plusieurs milliers de batteries détruites en quelques semaines pour créer le premier prototype industriel de la Tesla.
  • Le hacking (qu’on peut résumer à de la débrouillardise futée): la façon de gérer les premiers essais sur l’ile de Kwajalein en plein pacifique relèvent du roman d’aventure, ou la façon d’empiler les batteries d’ordinateurs pour faire rouler le premier prototype de Tesla sont jouissifs).
  • L’intégration verticale comme stratégie pour maintenir le rythme élevé de correction et garantir la qualité. SpaceX et Tesla ont été conçus à l’inverse des acteurs traditionnels qui dépendent de beaucoup de larges réseaux de fournisseurs. Grossièrement, c’est un peu la logique d’Apple qui a souhaité conserver le matériel pour attendre l’excellence dans le logiciel.
  • La culture fullstack : interdisciplinarité très forte demandée aux équipes, d’où le choix de mettre les bureaux d’ingénieurs dans l’usine face au chaines de montage.
  • le culot : Elon a tenté d’acheté aux Russes un premier lanceur lors d’un voyage épique à Moscou. Autre exemple : Elon gérait méticuleusement la distance maximale parcourable par une Tesla lors d’un roadshow d’investisseur avant que les batteries ne s’enflamment,
  • l’obsession du design en tant que tel et en tant qu’outil de communication : les fameuses poignées rétractables des Tesla, la blancheur immaculée des usines, le tableau de bord du Dragon réduit à un simple écran, etc.
  • la primauté à l’ingénierie.

Au final, comme le résume très bien l’auteur à la fin du livre, Elon a réussi à introduire du software dans chaque composant d’un objet industriel, depuis sa conception, à sa production, à son fonctionnement et à sa maintenance. C’est une composante essentielle de la transformation digitale vers laquelles doivent tendre les entreprises traditionnelles. L’exemple le plus frappant est la correction et la mise à jour d’un logiciel à bord de la fusée elle-même quelques minutes après le lancement pour gérer correctement la trajectoire de mise en orbite ! Et l’exemple le plus connu est la mise à jour fréquente des Tesla comme pour les smartphones afin d’améliorer leurs performances.

Il est aussi très intéressant de noter la culture très forte des lois physiques fondamentales qui permettent de vérifier très en amont la faisabilité ou non de certaines options. Elon a développé une capacité à « sentir » les choses, et, à partir de là, sait arbitrer. Le livre est émaillé de ce type de décisions : le châssis de la Tesla totalement revu pour permettre au batteries d’être installées dans le bas de caisse, pour permettre alors à la voiture d’avoir des capacités de tenue de route compatibles avec les normes et compenser son poids global, le choix de l’aluminium pour la carrosserie pour gagner en légèreté tout en anticipant la faisabilité technique de fabriquer des machines capables de respecter les arrondis du capot, etc. D’ailleurs, il est étonnant de constater que certaines apports de Tesla nourrissent SpaceX et réciproquement (SpaceX a développé des technologies de montage sans soudure des réservoirs en aluminium pour les lanceurs…), preuve que ces connaissances  très pointues sont un atout. Je me demande si les patrons de Peugeot et Renault sont capables d’aller si loin dans ce niveau de détail technique.

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Siège de SpaceX

Elon est aussi assez incroyable dans sa capacité de résilience. L’auteur détaille bien cette année 2008 pendant laquelle se sont enchaînés les échecs de SpaceX et les retards de la sortie des Tesla, au point d’asphyxier complètement les entreprises financièrement. La survie des deux entreprises s’est jouée à un cheveu…La tension était extrême, sur les deux fronts, et Elon a tenu bon, aidé par un peu de chance aussi, le reconnait-il, et surtout par sa volonté de fer. J’ai retenu d’autres détails sur ce point. Elon a été débarqué de la présidence de Paypal par Peter Thiel, pendant un voyage en avion des US vers l’Australie, lieu de ses premières vacances qu’il n’avait pu prendre depuis plusieurs années. La destitution a été décidée justement pendant le vol, comme un coup d’état, pour qu’il ne puisse pas réagir. Et pourtant, malgré un tel affront, Elon a continué à travailler chez Paypal et conserver des bonnes relations avec Peter Thiel, jusqu’à la vente à eBay. Autre exemple plus intime, il lui fallut à peine 3 mois après son divorce pour trouver sa nouvelle femme…

Elon est donc hors norme. Je regrette une seule chose. Il n’a aucune empathie pour les gens qui travaillent pour lui, au-delà d’un cercle très très proche (grosso modo ses frères, cousins et ses amis vc-investisseurs – ses femmes successives étant exclues de ce cercle). Il sait séduire pour embaucher, en grande partie grâce à l’ambition de ses projets qui agissent comme des aimants sur les personnes qui cherchent du sens à leur travail : résoudre le  problème de réchauffement climatique et aller sur mars pour sauver l’homme de la catastrophe environnementale. Mais il les épuise et les jette dès la première erreur ou divergence de point de vue. Ses collaborateurs sont des cartouches qu’on tire les unes après les autres comme le dit bien Vance. L’illustration la plus choquante est la façon dont il a viré son assistante personnelle au bout de 10 ans car elle souhaitait une augmentation

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Siège de Tesla

de salaire. Elle arguait son rôle de plus en plus important (elle a été effectivement une régulatrice fondamentale entre Elon et les ingénieurs). Elon lui a proposé de prendre des vacances pendant quelques semaines et de la remplacer pour évaluer la complexité de son rôle. A son retour, il la licencie considérant qu’il n’avait finalement pas besoin d’elle. J’ai bien conscience qu’il s’agit là que d’une anecdote, mais elle reflète assez bien son mode de management. Les ingénieurs sont tous terrifiés à l’idée d’une réunion avec lui s’ils n’ont pas réponse à tout. Qu’ils sont loin les préceptes managériaux où  l’on parle de faire grandir les collaborateurs et de leur offrir un épanouissement personnel ! Je suis toujours autant étonné, comme je l’ai déjà indiqué dans d’autres billets de ce blog, qu’aucune littérature n’aborde ce sujet. En tout cas, plus je lis autour du management des sociétés technologiques, plus je comprends que le management est assez simple : présentez une grande idée ambitieuse à un futur collaborateur en lui expliquant l’immense honneur qu’il aura à travailler à la développer, et donner lui des objectifs intenables…il tiendra le temps qu’il tiendra, et jetez le dès qu’il n’en peut plus. Et en plus si la société réussit, il expliquera qu’il aura vécu ses plus belles années professionnelles car au final il pourra dire « qu’il en était »…!  Moralité, restez un leader tyrannique, limite gourou, et conservez la distance avec le personnel. Soit votre idée marche, et vous pouvez continuer, soit cela ne marche pas et vous disparaissez de toute façon car la société aura fait faillite. Dans les deux cas, vous n’aurez pas besoin de solidarité de quiconque – sauf des VC. Comment de tels modèles d’entreprise peuvent perdurer,  et surtout,  quelles conséquences sur le tissu sociétal si ce modèle venait à s’imposer dans toutes les entreprises ?

Pour terminer, la question clé est de savoir si Elon va véritablement transformer les industries spatiales automobiles et énergétiques. Ce n’est qu’à ce titre qu’on pourra véritablement le comparer à Gates, Bezos ou Jobs qui,  quoiqu’on en dise ont révolutionné le monde de l’informatique et du ecommerce. Pour l’instant, il est encore trop tôt pour le dire. Tesla doit devenir un acteur de taille mondiale, ce qui est loin d’être le cas avec ces quelques dizaines de milliers de véhicules produits. Les fusées doivent véritablement être réutilisables pour diminuer le prix du kg en orbite d’un facteur 10 et le stockage de l’énergie solaire doit devenir significatif par rapport à la consommation globale. Et puis, plus globalement, on peut même critiquer le fond altruiste d’Elon comme le souligne l’auteur en citant l’économiste Tyler Cowen. Car en maximisant le software dans l’industriel, Elon contribue à accélérer cette mutation dans laquelle il faudra de moins en moins d’ouvriers dans les usines…et n’apporte pas une réelle rupture capable de donner du travail et de créer de la valeur pour tout le monde. Pour Tyler, Elon est un « attention seeker » plus qu’un  « genius inventor ». N’a-t-on pas aussi critiqué Jobs pour être un parfait intégrateur de technologie, mais sans véritablement n’en créer aucune.  L’avenir le dira….

En tout cas, ce livre fait réfléchir et me paraît très important pour qui souhaite entrevoir les tendances structurantes du siècle à venir.

Bonne lecture !

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Comment Amazon est devenue une big company ? – notes de lecture du livre de Brad Stone « La boutique à tout vendre »

Cover La boutique à tout vendre Brad Stone
Ce livre est passionnant et se lit comme un roman grâce au talent de ces biographes américains qui savent introduire du story telling et des dialogues dans n’importe quoi, y compris dans la création d’une société comme Amazon – à la limite de la réalité, comme le souligne la femme de Bezos dans un critique acerbe du livre sur ce point précis.

Qu’importe ! L’auteur a su aller assez profond dans le détail pour expliquer le succès de cette fabuleuse société, en relatant les choix et les actions de son fondateur, mais en sachant prendre en compte l’économie globale de l’Internet à chaque moment de son histoire. Cette mise en perspective permanente permet de mieux mettre en valeur la vision de Bezos et évite de tomber sur une hagiographie creuse. Elle ajoute une dimension « historique » à l’aspect biographique. Ceux qui ont vécu le boom de l’internet prendront d’ailleurs plaisir à se rafraîchir la mémoire.

L’auteur a  déconstruit en partie le modèle Amazon. L’obsession du client comme valeur étalon est excellemment illustrée (et peux servir à tout responsable CRM qui cherche à attirer l’attention de sa DG).

Ce modèle est très séduisant d’autant que de l’aveu même de Bezos il n’a pas été pensé in abracto mais à base d’essais – erreurs, ce qui donne à ce le livre cette qualité de « page turner », et évite le côté assommant d’une vision divine qui s’impose à tous par la voix du fondateur – comme c’est hélas souvent le cas dans les biographies. Ce livre fourmille donc de « cas » (case en anglais) stratégiques montrant comment trouver une solution gagnante dans un contexte concurrentiel.

Autour de ce cœur que je ne saurai résumer, ci-joint en vrac quelques détails qu’il m’a semblé intéressant de relever ainsi que quelques réflexions que la lecture m’a inspirée :

  •   Le livre contient deux exemples très illustratifs de la fragilité d’une start-up lorsqu’elle entame son processus de vente auprès d’industriels. La façon dont Lovefilms, Diapers.com et Zappos ont été racheté à bon compte par Bezos fait froid dans le dos. Ces passages sont à méditer pour tout fondateur de start-up qui croit avoir réussi en ayant un gros CA, de gros effectifs et de la rentabilité. Hélas c’est insuffisant, encore faut-il avoir su préserver un positionnement stratégique au risque de tout perdre.
  • Amazon est bien toujours une start-up. Et elle expérimente aussi ce qu’est un SI legacy(3 ans ont été nécessaires pour réécrire totalement le code des sites web et en 2004 beaucoup de reportings étaient faux). Comme quoi, legacy ne signifie pas immobilisme…
  • Certains livres de management peuvent réellement impacter les choix et la stratégie d’une entreprise. Le biographe liste une douzaine de livre qui ont directement influencé les choix de Bezos et détaille comment.
  • Le coup d’aikido génial de Jobs à Bezos quand il décide de laisser le prix libre aux éditeurs des ebooks en s’octroyant 30 % de la marge, mais en exigeant que le prix public ne soit pas inférieur ailleurs (y compris chez Amazon).
  • La liberté de ton des étudiants de Harvard qui début 97, quelques mois avant l’IPO, déclarent à Bezos ne pas croire du tout à la survie d’Amazon à l’arrivée des commerçants établis sur Internet.
  • Il y beaucoup d’exemples d’idées géniales trouvées par les équipes : « Amazon premium » a été imaginé comme une façon de valoriser les derniers colis envoyés au moment où les camions partent de l’entrepôt,…
  • Informations cachées sciemment par Amazon lors des road show : coût d’acquisition du client, et CA moyen du client fidèle (à ne donc jamais oublié de demander dans le cas d’évaluation d’une société)
  • L’Amazon marketplace est diabolique : elle permet de voir comment un acteur d’une catégorie vend et lorsqu’on a compris, Amazon ouvre la catégorie…à l’image des grands distributeurs qui se mettent à fabriquer les produits en marque distributeur lorsqu’un produit d’une marque marche bien.
  • Etonnant de voir ce qui a permis à Amazon de sortir de sa période très délicate au moment de l’éclatement de la bulle : un deal de biz dev (délégation ecommerce de Toys & Rus et un prêt accordé par des européens (!) de 600M$. C’est pas forcement ce à quoi on pense pour sauver une start-up !
  • Très beau passage où Amazon en 2004 se pose la question de savoir si la distribution était-elle une marchandise (commodity) ou une compétence fondamentale. Comme quoi,il n’est pas toujours évident de savoir quel est son métier pour une grande entreprise. C’est après cette analyse qu’ils ont compris que la distribution était clé et repenser son SI et les process pour devenir véritablement un point différenciant (ne pas gérer en vague comme chez Wallmart, mais en flux continu).
  • Le début de l’histoire d’Amazon démontre que ce type de société ne pourra jamais exister en Europe :
    • Bezos démarre avec 10 000 $, 5 000 $ de son premier employé, 100 000 $ de ses parents suivis de 145 000$ six mois plus tard.
    • Valorisation de 5M$ en moins d’un an et lève 1M$ auprès d’un club d’investisseur qui mettent 50 000$ chacun, puis levée de 8M$ début de l’année suivante pour une valorisation de 60M$ auprès de fonds d’investissement et 54 millions liés à l’IPO en mai 97 soit 3 ans après la création.
    • Et pour comparer : première semaine 12000$ de commandes, 2e semaine 14000$,  …pour être immédiatement submergé, et quelques semaines plus tard Jerry Yang, fondateur de Yahoo, demandait à référencer Amazon. En 1 mois, Amazon a livré dans 50 états US et 45 pays différents.
    •  3 mois après l’IPO, Bezos arrive à recruter le patron de la logistique de Walmart (Dalzell), leader mondial de la distribution (je vois mal le patron de la logistique de Carrefour rejoindre un start up en France….)
    • Amazon arrive à emprunter 1Md $ au bout de 3 ans d’existence, et 2,2 Mds de 98 à 2000 pour un CA de 2.7Mds$ et des pertes de 655M. Ce tableau récapitule les principales métriques du début et témoignent à quel point Amazon a été un météorite portée par un marché américain gigantesque, très très loin de ce qu’il serait possible en Europe…

 

En M$ 1996 1997 1998 1999 2000
CA 15 147 609 1640 2760
VA 4 28 133 290 655
Pertes 6,4 37 109 605 863
Effectif 158 614 2100 7600 9000
  •  Sans retirer à Bezos une partie de son génie et sa vision long terme, il y a quelquesfoirages complets de sa part qui seraient intéressant à analyser plus à fond pour comprendre pourquoi ces différents business lui ont résisté : les diamants, Amazon Auctions et les idées farfelues de Bezos : projet Fargo (stockage d’un article de tout ce qui se fabrique sur terre), Kosmo (boite rachetée en 99 livraison à bicyclette), Junglee (boite rachetée en 98, comparaison de prix), Blue Origin – société fabriquant des fusées…
  • Au sujet de l’aveuglement des brick and mortar : A noter la réaction des frères Riggio (propriétaire de Barnes & Nobles, le brick and mortar de l’époque) refuse d’investir dans un site internet et d’y allouer les meilleures ressources 2 ans après la création d’Amazon. Wallmart n’avait pas d’Internet sur les PC en 99 ni d’email.
  • Dans la même logique de retard culturel, toujours en 99, Galli, ex patron de Black et Decker, recruté pour être PDG d’Amazon faisait imprimer ses mails par sa secrétaire…et n’ayant pas pu suivre le rythme…a abandonné le poste au bout d’un  an.

Les deux seules insuffisances du livre :

  •  Le livre détaille peu la façon dont Bezos travaille, comme si l’auteur avait souhaité ne pas aborder le sujet, ou n’avait pas eu le droit de l’aborder. Certes, quelques tirades en réunion sont livrées, mais ce sont surtout les options stratégiques et les choix qui sont décrits. Or compte tenu du nombre importants de personne auxquelles l’auteur a eu accès, il est étonnant que les modalités de travail de Bezos ne soient pas plus commentées et détaillées.
  • Je regrette un certain flou que la naissance de  AWS. Bien que l’ambition du livre ait été de couvrir toute l’histoire d’Amazon, il faut reconnaître que le début et l’activité ebusiness a celle qui a recueilli le plus d’efforts de l’auteur, probablement aussi du fait de sa connaissance technique limitée   lui interdisant de saisir la finesse de l’approche technologique.

Notes sur le livre « Start-up, Anti-Bible à l’usage des fous » de Bruno Martinaud

StartupBruno Martinaud est un excellent pédagogue doublé d’un entrepreneur ayant vécu l’entreprise de l’intérieur. C’est une personne singulière, tout comme son livre, qui est un ovni. Ce n’est, ni un ouvrage théorique, bien que s’appuyant et reprenant des concepts clés du management, ni un guide  pratique. Ce n’est pas non plus un livre témoignage. L’auteur le précise d’ailleurs en introduction, que ce livre a vocation à être une « anti-bible » de tout ce qui existe aujourd’hui.

 

Y ai-je appris pour autant des choses nouvelles ? Pas vraiment, mais c’est plutôt naturel, pour quelqu’un qui manage des start-up. En revanche, ce livre replace les concepts clés et met des mots sur des choses que nous faisons empiriquement. Et c’est agréable de les voir très si clairement explicités. C’est tout à la fois rassurant et réjouissant « Nous ne sommes pas seuls ! » pour reprendre certaines citations de la culture geek SF émaillant le livre.

En revanche, pour ce qui concerne les étudiants ou les jeunes entrepreneurs, c’est tout à fait différent. Ils vont sentir un peu de la « vraie vie », tout en bénéficiant d’une culture conceptuelle partagée par leurs ainés, et sans avoir à lire les « pavés » correspondants. Bruno a fait ce travail et en tiré le juste nécessaire, en particulier jusqu’au chapitre 6 : la courbe en S, les early adopters et cycle de vie, the chasm, la loi de metcalfe, les forces concurrentielles de Porter, l’océan bleu, le lean start-up,…

L’autre point fort du livre est la constante avec laquelle Bruno déstabilise son jeune lecteur, habitué au mode assertif des livres universitaires. Ici, point de certitude, c’est même tout le contraire. L’entrepreneur fait de l’incertitude et le doute son quotidien quel que soit l’étape de son projet. Bien que certaines méthodes ou principes soient bien expliqués, Bruno prend un malin plaisir en fin de chapitre, dans une section dédiée, à donner un parfait contre-exemple. Et c’est ce qui rend ce livre parfaitement réaliste, rare et utile.

Toutes les étapes et toutes les dimensions d’un projet entrepreneurial, de l’idée à la levée de fonds sont abordées. Il manque néanmoins quelques idées importantes. Il serait malhonnête intellectuellement de laisser croire à un jeune entrepreneur qu’en déjouant tous les pièges de ces étapes décrites, le succès sera au rendez-vous.  Hélas non, il manque une description de la « Dark Side » de l’entrepreneuriat, pour reprendre une nouvelle fois l’analogie de la couverture du livre.

De quoi s’agit-il ? Mon parcours m’a souvent placé dans une situation d’observateur de start-up.  Et j’ai souvent remarqué qu’un coup pouce déterminant à lieu à un moment ou un autre. Cette chance providentielle, diront certains, se provoque par l’effort et le travail…sincèrement, c’est de la langue de bois. Derrière beaucoup des succès que j’ai croisés, le fondateur avait un atout totalement insoupçonné, et la plupart du temps absent des succès story, et qui été pourtant un élément fondamental de sa réussite. Concrètement un père chasseur de tête qui connait tout Paris et permet d’obtenir au projet de son fils une accréditation réglementaire qui débloque tout, un beau-père capital risqueur qui a financé une société devenue un géant du secteur et qui accepte d’incuber le projet du petit fils, un parrain,  homme politique de renom, dont les relations permettent de racheter à la barre du tribunal une société dont il ne comprend rien pour un euro symbolique , mais qui fusionnée avec la société de son protégé lui permettra d’enclencher la croissance qu’il n’avait pas trouvé jusqu’alors…je pourrai ainsi continuer longtemps. Attention, je ne sous-entend pas que les fondateurs en question n’aient pas été à la hauteur sur toutes les étapes dont parle Bruno. Non, ils ont tous été travailleurs et intelligents dans leurs choix….Mon point est de dire que tous les autres entrepreneurs ont aussi tous été  travailleurs et intelligents dans leurs choix mais qu’ils n’avaient pas l’atout caché dans leur manche.

Je suis d’autant convaincu de l’importance de cette  « Dark Side », que j’en viens parfois à me demander s’il ne faut pas, avant de se lancer, valider l’existence de cet atout caché, voire orienter son projet pour qu’il puisse en bénéficie à plein.

Enfin, le livre évoque peu les lois qui gouvernent les décisions des fonds d’investissements. Bruno indique bien à quel point ils sont au cœur de l’écosystème des start-up. Pourtant, encore récemment, Thierry Roussel, fondateur de Direct Energie,  indiquait « « Commencez par aller chercher tous les financements possibles (prêts d’honneur, subventions, aides, prêts bancaires, love money, …) avant de lever des fonds auprès de VC », comme si cette étape était un mal nécessaire. Et elle l’est. C’est une étape très risquée pendant laquelle l’entrepreneur peu tout perdre alors qu’il peut avoir l’impression qu’il va y trouver ses meilleurs alliés. Cela fait aussi partie de cette « Dark side », si contre-intuitive dont on aurait aimé plus de détail. Mais peut être cet aspect mériterait-il un prochain livre.

Références exactes du livre ici.

La gamification, une révolution sous-terraine

La gamification est une discipline émergente du marketing.

Elle consiste à décliner des mécaniques de jeu dans un contexte non ludique. Elle permet d’enrichir l’expérience de tâches répétitives en les rendant plus amusantes, et en leur ajoutant du sens. Elle peut jusqu’à changer le comportement des gens.

Les programmes de fidélisation des compagnies aériennes (miles) en est un exemple, et un ancêtre. L’exemple le plus éclatant est Foursquare , suivi de multiples déclinaisons en tout genre dont son friand les agences de publicités (voir en particulier comment la lotterie remplace un radar routier).

Elle s’est développée fortement récemment grâce à internet et aux nouvelles technologies qui rendent possible à moindre coût la possibilité de provoquer et monitorer les interactions  avec le monde qui nous entoure.  Elle emprunte aussi beaucoup à l’univers des jeux video qui ont créé ces trente dernières années des codes et un langage bien reconnaissable par la génération Y : statuts, badges, leaderboard, quêtes, etc.

On peut dater officiellement sa naissance en 2010 lorsque plusieurs conférences on successives marquer les esprits et incarné le concept:

  • Jesse Schell: When games invade real life

 

  • Seth Priebatsch: The game layer on top of the world world

http://[ted%20id=936%20lang=en]

 

  • Jane McGonigal: Gaming can make a better

http://[ted%20id=799%20lang=en]

 

La gamification a son champion, Gabe Zichermann, américain bien sûr, qui évangélise cette discipline autour du monde grâce à son blog, ses livres et ses conférences. Il a développé une vision très « américaine » du sujet:  le marketing traditionnel  n’était qu’un jeu, tout est « gamifiable », etc. Une vision plus européenne est développée par Sébastien Deterding, allemand, qui nuance l’enthousiasme de Gabe en replaçant  les limites de recettes trop simplistes. Ils ont polémiqué ensemble et de façon transparente, et c’est tout à leur honneur étant donné l’importance de leurs divergences.

Une vision intermédiaire et finalement équilibrée est développée par un Kevin Werbach .

Je suis pour ma part convaincu que cette discipline ira beaucoup plus loin que l’effet de mode dont on l’affuble trop facilement. C’est vrai que la gamification a bénéficié récemment de l’émergence des jeux dans facebook et a donné un écho particulier au phénomène en banalisant les codes des jeux dans l’univers quotidien. Il existe néanmoins des facteurs profonds qui rendront cette approche de plus en plus systématique dans l’économie, tellement son efficacité peut être redoutable lorsqu’elle est correctement utilisée.  J’irai même jusqu’à dire qu’elle inévitable car les codes des jeux se sont glissé partout, qu’ils viennent des jeux video, des réseaux sociaux ou du management à la performance qui a été implanté par toute les entreprises ces derniers années avec des dispositifs de valorisation à la « meilleur employé du mois ».

L’enjeu sera de bien penser ces dispositifs. Ils sont complexes car ils nécessitent une réflexion coordonnées a beaucoup de niveaux : gamedesign, marketing, ergonomie, usabilité, technique, technologique et data.