Comment Amazon est devenue une big company ? – notes de lecture du livre de Brad Stone « La boutique à tout vendre »

Cover La boutique à tout vendre Brad Stone
Ce livre est passionnant et se lit comme un roman grâce au talent de ces biographes américains qui savent introduire du story telling et des dialogues dans n’importe quoi, y compris dans la création d’une société comme Amazon – à la limite de la réalité, comme le souligne la femme de Bezos dans un critique acerbe du livre sur ce point précis.

Qu’importe ! L’auteur a su aller assez profond dans le détail pour expliquer le succès de cette fabuleuse société, en relatant les choix et les actions de son fondateur, mais en sachant prendre en compte l’économie globale de l’Internet à chaque moment de son histoire. Cette mise en perspective permanente permet de mieux mettre en valeur la vision de Bezos et évite de tomber sur une hagiographie creuse. Elle ajoute une dimension « historique » à l’aspect biographique. Ceux qui ont vécu le boom de l’internet prendront d’ailleurs plaisir à se rafraîchir la mémoire.

L’auteur a  déconstruit en partie le modèle Amazon. L’obsession du client comme valeur étalon est excellemment illustrée (et peux servir à tout responsable CRM qui cherche à attirer l’attention de sa DG).

Ce modèle est très séduisant d’autant que de l’aveu même de Bezos il n’a pas été pensé in abracto mais à base d’essais – erreurs, ce qui donne à ce le livre cette qualité de « page turner », et évite le côté assommant d’une vision divine qui s’impose à tous par la voix du fondateur – comme c’est hélas souvent le cas dans les biographies. Ce livre fourmille donc de « cas » (case en anglais) stratégiques montrant comment trouver une solution gagnante dans un contexte concurrentiel.

Autour de ce cœur que je ne saurai résumer, ci-joint en vrac quelques détails qu’il m’a semblé intéressant de relever ainsi que quelques réflexions que la lecture m’a inspirée :

  •   Le livre contient deux exemples très illustratifs de la fragilité d’une start-up lorsqu’elle entame son processus de vente auprès d’industriels. La façon dont Lovefilms, Diapers.com et Zappos ont été racheté à bon compte par Bezos fait froid dans le dos. Ces passages sont à méditer pour tout fondateur de start-up qui croit avoir réussi en ayant un gros CA, de gros effectifs et de la rentabilité. Hélas c’est insuffisant, encore faut-il avoir su préserver un positionnement stratégique au risque de tout perdre.
  • Amazon est bien toujours une start-up. Et elle expérimente aussi ce qu’est un SI legacy(3 ans ont été nécessaires pour réécrire totalement le code des sites web et en 2004 beaucoup de reportings étaient faux). Comme quoi, legacy ne signifie pas immobilisme…
  • Certains livres de management peuvent réellement impacter les choix et la stratégie d’une entreprise. Le biographe liste une douzaine de livre qui ont directement influencé les choix de Bezos et détaille comment.
  • Le coup d’aikido génial de Jobs à Bezos quand il décide de laisser le prix libre aux éditeurs des ebooks en s’octroyant 30 % de la marge, mais en exigeant que le prix public ne soit pas inférieur ailleurs (y compris chez Amazon).
  • La liberté de ton des étudiants de Harvard qui début 97, quelques mois avant l’IPO, déclarent à Bezos ne pas croire du tout à la survie d’Amazon à l’arrivée des commerçants établis sur Internet.
  • Il y beaucoup d’exemples d’idées géniales trouvées par les équipes : « Amazon premium » a été imaginé comme une façon de valoriser les derniers colis envoyés au moment où les camions partent de l’entrepôt,…
  • Informations cachées sciemment par Amazon lors des road show : coût d’acquisition du client, et CA moyen du client fidèle (à ne donc jamais oublié de demander dans le cas d’évaluation d’une société)
  • L’Amazon marketplace est diabolique : elle permet de voir comment un acteur d’une catégorie vend et lorsqu’on a compris, Amazon ouvre la catégorie…à l’image des grands distributeurs qui se mettent à fabriquer les produits en marque distributeur lorsqu’un produit d’une marque marche bien.
  • Etonnant de voir ce qui a permis à Amazon de sortir de sa période très délicate au moment de l’éclatement de la bulle : un deal de biz dev (délégation ecommerce de Toys & Rus et un prêt accordé par des européens (!) de 600M$. C’est pas forcement ce à quoi on pense pour sauver une start-up !
  • Très beau passage où Amazon en 2004 se pose la question de savoir si la distribution était-elle une marchandise (commodity) ou une compétence fondamentale. Comme quoi,il n’est pas toujours évident de savoir quel est son métier pour une grande entreprise. C’est après cette analyse qu’ils ont compris que la distribution était clé et repenser son SI et les process pour devenir véritablement un point différenciant (ne pas gérer en vague comme chez Wallmart, mais en flux continu).
  • Le début de l’histoire d’Amazon démontre que ce type de société ne pourra jamais exister en Europe :
    • Bezos démarre avec 10 000 $, 5 000 $ de son premier employé, 100 000 $ de ses parents suivis de 145 000$ six mois plus tard.
    • Valorisation de 5M$ en moins d’un an et lève 1M$ auprès d’un club d’investisseur qui mettent 50 000$ chacun, puis levée de 8M$ début de l’année suivante pour une valorisation de 60M$ auprès de fonds d’investissement et 54 millions liés à l’IPO en mai 97 soit 3 ans après la création.
    • Et pour comparer : première semaine 12000$ de commandes, 2e semaine 14000$,  …pour être immédiatement submergé, et quelques semaines plus tard Jerry Yang, fondateur de Yahoo, demandait à référencer Amazon. En 1 mois, Amazon a livré dans 50 états US et 45 pays différents.
    •  3 mois après l’IPO, Bezos arrive à recruter le patron de la logistique de Walmart (Dalzell), leader mondial de la distribution (je vois mal le patron de la logistique de Carrefour rejoindre un start up en France….)
    • Amazon arrive à emprunter 1Md $ au bout de 3 ans d’existence, et 2,2 Mds de 98 à 2000 pour un CA de 2.7Mds$ et des pertes de 655M. Ce tableau récapitule les principales métriques du début et témoignent à quel point Amazon a été un météorite portée par un marché américain gigantesque, très très loin de ce qu’il serait possible en Europe…

 

En M$ 1996 1997 1998 1999 2000
CA 15 147 609 1640 2760
VA 4 28 133 290 655
Pertes 6,4 37 109 605 863
Effectif 158 614 2100 7600 9000
  •  Sans retirer à Bezos une partie de son génie et sa vision long terme, il y a quelquesfoirages complets de sa part qui seraient intéressant à analyser plus à fond pour comprendre pourquoi ces différents business lui ont résisté : les diamants, Amazon Auctions et les idées farfelues de Bezos : projet Fargo (stockage d’un article de tout ce qui se fabrique sur terre), Kosmo (boite rachetée en 99 livraison à bicyclette), Junglee (boite rachetée en 98, comparaison de prix), Blue Origin – société fabriquant des fusées…
  • Au sujet de l’aveuglement des brick and mortar : A noter la réaction des frères Riggio (propriétaire de Barnes & Nobles, le brick and mortar de l’époque) refuse d’investir dans un site internet et d’y allouer les meilleures ressources 2 ans après la création d’Amazon. Wallmart n’avait pas d’Internet sur les PC en 99 ni d’email.
  • Dans la même logique de retard culturel, toujours en 99, Galli, ex patron de Black et Decker, recruté pour être PDG d’Amazon faisait imprimer ses mails par sa secrétaire…et n’ayant pas pu suivre le rythme…a abandonné le poste au bout d’un  an.

Les deux seules insuffisances du livre :

  •  Le livre détaille peu la façon dont Bezos travaille, comme si l’auteur avait souhaité ne pas aborder le sujet, ou n’avait pas eu le droit de l’aborder. Certes, quelques tirades en réunion sont livrées, mais ce sont surtout les options stratégiques et les choix qui sont décrits. Or compte tenu du nombre importants de personne auxquelles l’auteur a eu accès, il est étonnant que les modalités de travail de Bezos ne soient pas plus commentées et détaillées.
  • Je regrette un certain flou que la naissance de  AWS. Bien que l’ambition du livre ait été de couvrir toute l’histoire d’Amazon, il faut reconnaître que le début et l’activité ebusiness a celle qui a recueilli le plus d’efforts de l’auteur, probablement aussi du fait de sa connaissance technique limitée   lui interdisant de saisir la finesse de l’approche technologique.
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