Archives pour la catégorie Idées

Des limites du contrôle traditionnel de l’image de marque

A quoi pensent les consultants de McKinsey fin décembre ?… et bien Pulse, le nouveau service de LinkedIn,  vous donne la réponse, et elle n’est pas tout à fait « politiquement correcte » :

2015-12-30 10.28.01

Décembre, c’est la période des bonus…

Le directeur de la communication de MCKinsey  aimerait-il qu’on parle de sa marque ainsi ?…Je n’en suis pas sûr du tout.

Mais qu’y peut il ? Rien, absolument rien. D’abord, il faudrait qu’il puisse avoir connaissance de cette information. Or il faudrait pour cela avoir accès des comptes d’utilisateurs Linkedin travaillant dans une société similaire, c’est à dire  un concurrent…pas facile ! Ensuite,  pour éviter que Pulse fabrique cette information, il faudrait interdire à tous les consultants de  McKinsey de consulter leurs articles favoris lorsqu’ils sont connectés à Linkedin…là , encore plus difficile, car cela touche à des problématiques juridiques encore inexplorées. Certes il existe des policies qui interdisent aux consultants de communiquer sur leur société…mais comment la simple consultation d’un article sur Internet peut il être considéré comme un action de communication corporate ?!…

Voilà un bel exemple de la complexité grandissante de la communication à l’ère d’internet. Les algorithmes et les plateformes vont peu à peu prendre la main sur les stratégies de communication top down. Le digital devient une éponge  qui absorbe tous les interactions entre les consommateurs et la marque , et fabrique de nouvelles expériences intéressantes. C’est une nouvelle dynamique qui se crée peu à peu, et un nouveau défi pour les directeur de communication et  marketing qui doivent apprendre à vivre avec ces milliards de points de contacts qu’Internet historise chaque jour. On parle beaucoup de l’or noir de la data, du programmatic et du big data, mais il est difficile de se représenter concrètement cette réalité, comme il est difficile de se représenter des métriques de l’infiniment grand ou de l’infiniment petit…Et parfois, il y des petits exemples comme celui ci, tout simple, qui révèlent dans leurs mécaniques une bonne partie de cette réalité insaisissable pour certains.

Et désormais, vous saurez qu’ un clic banal sur un lien peut avoir beaucoup de conséquences…

Et si Amazon était une banque ?

Après la lecture du livre de Brad Stone, qui déconstruit le modèle Amazon, je me suis interrogé sur ce que pourrait être une banque qui opérerait sur le modèle d’Amazon.

Carte de crédit Amazon

Amazon place le client et la satisfaction client au centre de tout, et accepte de perdre de l’argent longtemps pour les conquérir. Cela passe par 2 éléments fondamentaux :

  • une proposition de valeur très forte (l’offre universelle),
  • les prix bas, et un service irréprochable.

Plaquons cela à l’activité d’une banque sur quelques exemples.

L’offre universelle 

Où est elle en fait ? Lorsqu’on y réfléchit, tous les produits vendus par des banques sont soit internalisés (du fait d’une intégration verticale) soit sélectionnés sur le marché des marques blanches et rebrandés.  Par exemple : les assurances habitation ou voiture sont brandées du nom de la banque la plupart du temps (ou une société du groupe bancaire ce qui revient au même Ex : Cardif pour BNPP). Les produits financiers proposés sont toujours ceux  de la banque (pour la banque de détail) et une sélection assez obscure pour la banque privée. Pour coller au modèle Amazon, la banque devrait abandonner cette logique et ouvrir sa distribution à tous les produits du marché. Vous me direz que c’est irréaliste car le client ne saurait lequel choisir, et c’est justement le rôle de la banque que de conseiller son client en réduisant le choix sur quelques produits qui conviennent au client. C’est l’argument des petites librairies de quartier…qu’Amazon a  balayé grâce aux recommandations des lecteurs et aux algorithmex de recommandations….

Donc premier point, si un banque fonctionnait comme Amazon, elle proposera tous les produits financiers via des interfaces permettant au client de faire son choix intelligemment, et en profitera pour baisser le prix de tous les produits.

La qualité de service

il y a un domaine dans lequel les banques n’arrivent toujours pas être fluides et fun, c’est l’accès aux informations bancaires. Je ressens toujours de la fatigue par avance voir même une pointe d’angoisse à chaque fois que je veux accéder à mes comptes.  Il faut se souvenir des mots de passe, accepter les processus lourds à base de sms, s’équiper des porte clé générateur de code  unique etc. Cette barrière ergonomique à l’accès au service bancaire interdit toute forme de visite spontanée et d’occasion de promotion pour la banque.   Je comprends bien la nécessité de la protection et de la sécurité, mais cela ne peut pas être une raison suffisante. Il s’agit d’un argument typique d’un DSI pris en étau entre être viré s’il y a un incident, et pas de budget pour trouver d’autres solutions. Dans l’univers d’Amazon, l’exploitation de cette spontanéité a été très tôt au cœur du business. Elle a conduit à l’invention du 1-clic dès 1999. Ce 1-clic est une véritable « invention » puisqu’elle a fait l’objet d’un brevet ardemment défendu par Amazon (et licencié à Apple). Ce qui est intéressant dans cet exemple, c’est que la société a décidé « d’inventer » une solution pour résoudre un problème business. Or « inventer » n’est pas à l’agenda d’une DSI d’une banque…ce qui est bien dommage.

Les coûts des services bancaires 

Chaque année des études dénoncent l’excès de ces coûts. Ce n’est pas tant qu’ils augmentent qui est gênant, mais plutôt que quel que soit la façon dont on les présente, ils sont incompris par le consommateur. A l’heure d’internet où de très nombreux services digitaux existent désormais, il devient de moins en moins compréhensible d’être facturé pour passer des ordres ou des transactions. La perception de l’informatique par le grand public est que, tout ce qui s’y rapporte, devrait coûter de moins en moins cher. Je peux changer mon billet de train gratuitement, pourquoi devrais-je payer pour faire un virement à l’étranger. Après tout, ce n’est que des transactions sur un système informatique. Or dans le monde bancaire, c’est presque l’inverse qui se produit. Plus les années passent, et plus les services sont chers, alors qu’en parallèle les couts de la puissance informatique ont  chuté. Pour être franc, je pense que les banques sont menacées tout autant que l’étaient les opérateurs télécom jusqu’à l’arrivée de Free. Si un acteur débarque avec une nouvelle structure de coûts et la même logique marketing, elle risque de déstabiliser totalement le marché. La raison pour laquelle cela n’est pas encore arrivé, c’est le poids de la règlementation et la nécessité des fonds propres…mais jusqu’à quand ? Lorsqu’on voit certains opérateurs télécom s’immiscer dans le monde du paiement, et le succès des sociétés de financement participatif type prêt d’union,  les digues se fissurent.

Logistique et marketplace 

L’interbancarité et les risques de contre-partie constituent une grande partie de la complexité et de la valeur apportée par une banque à son client, comme les sont le stockage et la logistique chez Amazon. Dans les deux cas, elle n’est pas valorisée par le consommateur (voir point précédent), ce qui a conduit rapidement Amazon à rendre cette livraison gratuite. Mais pour en arriver là, Amazon a rapidement compris qu’il fallait amortir cette gigantesque logistique sur des flux plus importants que eux seuls étaient capables de générer. D’où la naissance de la marketplace qui permet de « louer » cette logistique à des tiers, et  qui est devenue une arme fatale par la suite. Cette marketplace a permis à Amazon de comprendre comment fonctionnait les nouvelles catégories de produit et lui a donné les clés pour élargir son offre. L’offre AWS est issue du même réflexe. Replacé dans le contexte de la banque, cette logique consisterait à offrir un accès à cette logistique à des tiers via une logique de web service. C’est un peu ce que fait Arkéa Credit Mutuel en rentrant dans le capital d’Aqoba. Les banques devraient systématiser cette approche et remettre aussi en cause leurs partenariats avec Visa et Mastercard qui, d’une certaine façon, les concurrence habilement, un peu à la façon des GAFA qui captent la valeur sur le dos des infrastructures financées par les opérateurs télécom. Je recommande aussi dans la même veine,  sur une partie avale de la chaîne de valeur,  le passage du livre de Brad Stone, décrivant les relations entre Amazon et UPS…A méditer pour le gestionnaire des relations avec les opérateurs de carte de crédit.

Le client

Le métier fondamental de la banque est la gestion du risque de contrepartie ou de crédit. Or je n’ai jamais eu l’impression d’être traité en fonction de la façon dont je gére mes propres risques. Par exemple, je n’ai jamais eu de découvert car je sais gérer ma trésorerie depuis des années. Idem pour les vols de carte bancaires car je fais très attention. Pour autant, la banque continue à me traiter avec ces contraintes de plafonds comme quasiment n’importe quel client. Je comprends bien la logique de mutualiser le risque (un bon client paye d’une certaine façon les écarts d’un client défaillant), mais cette logique conduit à donner cette impression désagréable que tous mes efforts pour gérer mes finances ne sont pas pris en compte, et que par conséquent, je paye du service pour rien. Pire, les différents programmes CRM qu’offrent les banques exacerbent cette impression, car les promotions ou les réductions dont je peux bénéficier dépendent des besoins que je couvre (achats de services) et toujours pas sur ma façon d’être vis-à-vis du risque.  Chez Amazon, j’ai le sentiment que ma façon de consommer est bien prise en compte. Je peux bénéficier du Premium si je suis un gros consommateur et bénéficie donc d’un véritable gain lié à mon profil d’achat, et je peux aussi bénéficier de réduction si j’achète régulièrement (fonctionnalité d’abonnement à des livraisons régulières). Ce type d’offre donne un fort sentiment que je suis compris par Amazon vis-à-vis de son cœur de métier la distribution de service. A quand une banque qui sait faire la même chose sur le profil de gestion de risque.

Voilà quelques exemples de ce que serait une banque façon Amazon…Je pourrai continuer sur de nombreux autres points…d’ailleurs, chaque page du livre de Brad Stone donne de nouvelles idées de ce type, c’est pourquoi j’encourage sa lecture surtout à ceux qui ne travaillent pas dans l’e-commerce !

La transformation digitale

Après plusieurs années dans la fournaise des start-up, j’ai repris contact avec le monde des grandes entreprises et du monde du conseil.

 « Depuis environ 2 ans, on s’est rendu compte que le digital et les nouvelles techno n’étaient pas une blague ni une mode passagère »

me disait récemment un partner d’un grand cabinet. C’est à peine croyable, et cela en dit long sur le retard français accumulé ! En tout cas, tout le monde du conseil croule désormais sous les demandes de conseils en « transformation digitale ».

J’en ai conçu à la fois de l’amertume et de l’excitation.

De l’amertume d’abord, car je prends conscience de l’épaisseur des murs auxquels j’étais confronté depuis 15 ans à expliquer et vendre de l’innovation à des grands groupes. Il me revient en mémoire les mots d’un patron d’une agence de communication digitale qui, tancé par son client, directeur d’un grand groupe, à propos des retards des projets digitaux, de lui rétorquer

« Mais bon sang, comprenez que mes collaborateurs ont en mare d’avoir des stagiaires en face d’eux pour travailler. Quand est-ce que vous allez prendre ces sujets au sérieux et mettre de la compétence, en face de nous, pour que nous puissions correctement délivrer. »

A croire que maintenant, on y est. Le déclic est enfin là.

Et maintenant monte l’excitation, car après tout, ce verbatim annonce le démarrage d’une nouvelle époque : on va enfin pouvoir faire des choses sérieuses.

 

Transformation digitale

Commençons alors par le commencement. Quelle synthèse peut-on trouver derrière cette expression « transformation digitale » pour démarrer sérieusement une démarche. C’est tellement vaste « transformation digitale » qu’il est naturel de ne pas savoir par où  commencer.

En fait, c’est assez simple. Il faut revenir aux fondamentaux. Le digital est le fruit de 3 nouveautés majeures qui, combinées, ont changé pour toujours, l’économie et le management des entreprises :

La loi de Moore est une prédiction faite par Gordon  Moore en 1965 qui prétendait que les capacités de calcul des ordinateurs doubleraient tous les 18 mois. Il n’a pas été démenti depuis. Concrètement, cela signifie qu’on peut demander de plus en plus de choses aux ordinateurs. Les problèmes qui demandaient la puissance d’un ordinateur de la NASA  de cette époque peuvent être résolus désormais par un smartphone bas de gamme.

L’infrastructure  digitale est un ensemble de choses qui « portent » toutes les activités digitales : les réseaux informatiques et de communication, les logiciels open source, le cloud, les devices (principalement ordinateurs, tablettes, téléphone), les réseaux sociaux et les plates-formes qui portent les applications telles que Facebook, Android. Cette infrastructure abolit la notion d’espace et temps et crée ce qu’on appelle l’effet réseau.  Dès qu’un nouveau service digital vient à résoudre un nouveau problème, il est mis à disposition instantanément et mondialement…et le problème disparait quasiment à la même vitesse.

Les méthodes de travail sont bouleversées car la productivité des équipes est décuplée grâce à cette infrastructure et ces capacités de calcul. Facebook s’introduit en bourse en Mai 2012 et compte à ce moment-là 4600 salariés pour une valeur de 100Mds$. Grosso modo, chaque embauche a créé 3.2M$ de valeur boursière dès la création de la société. Rarement un aussi petit nombre de personnes a permis de créer autant de valeur. Et les exemples de ce type s’accumulent. Une petite équipe peut vraiment disrupter un marché et changer le monde, et pas seulement dans le monde digital lui-même. Car ces méthodes peuvent aussi être déclinées dans le vieux monde industriel. En témoignent  SpaceX qui révolutionne le marché de l’industrie spatiale avec 1800 salariés seulement, Idem pour Tesla, créée il y a à peine 10 ans dont la valeur boursière est aujourd’hui 2,5 supérieure à celle de Ford, pourtant centenaire.

En synthèse, comprendre ce qu’est la transformation digitale, c’est commencer par bien comprendre ces 3 éléments qui la constituent. C’est tout d’abord admettre cette loi de Moore et accepter que ce qu’on réalise aujourd’hui sera probablement dépassé dans 18 mois. C’est bien cerner ce qui compose l’architecture sur laquelle tout le digital repose. Non pas uniquement techniquement, mais philosophiquement. Le web, le cloud et les réseaux sociaux sont les nouvelles infrastructures aussi tangibles que l’étaient les infrastructures d’autrefois, les routes, les ponts, les réseaux ferré ou d’énergie. Enfin, c’est accepter de révolutionner sa façon de travailler en admettant le potentiel de petites équipes et leur rapidité d’exécution.

Et pour finir, c’est accepter la relation entre ces 3 éléments qui bouclent ensemble pour déterminer un cycle continu. C’est d’ailleurs probablement ce dernier point qui est le plus difficile à comprendre pour nos élites. La transformation digitale est un nouveau processus d’évolution et non une révolution ponctuelle. Il n’est pas possible de se poser tranquillement pour faire une belle analyse d’impact puis en déduire un beau plan d’action. La transformation digitale n’est pas un problème à résoudre, c’est un processus dans lequel il faut plonger, avec confiance, et admettre qu’il faudra résoudre en chemin les problèmes rencontrés, et que la loi de moore aura fait son œuvre à ce moment là pour vous y aider.

La google car a eu son permis de conduire ! Est-ce le début de la « digitalisation » de la voiture ?

J’ai lu avec intérêt l’article publié récemment par un ami qui travaillent chez Cisco et qui met en évidence comment ce micro événement peut annoncer l’irruption des leaders de la high-tech dans le monde de l’automobile et précipiter la fin de quelques grands fleurons de cette industrie du 20esiècle.

Cet article décrit précisément comment cette industrie peut s’inspirer du modèle de la high tech pour s’adapter au monde nouveau.

 

Je compléterai ce panorama particulièrement bien fait par quelques points supplémentaires.

R-GOOGLE-CAR-

Il y a une grosse différence entre l’industrie automobile et la high tech, c’est la façon de stimuler l’innovation par un système de financement. D’un côté du VC avec des start-up, de l’autre des gros acteurs (cisco,oracle, google,…) qui rachètent. Cette économie  aboutit à une tension très forte sur le marché car les gros acteurs comprennent qu’ils peuvent se laisser déborder par un acteur de niche. Cette économie est rendue possible car il existe une infrastructure « virtuelle » sur laquelle les start-up peuvent proposer leurs innovations, c’est l’informatisation au sens large dans les entreprises, et plus récemment, l’open source (dont internet fait partie).

L’équivalent de cette infrastructure virtuelle n’existe pas dans le monde automobile du fait de l’intégration verticale très forte qui empêche tout acteur de proposer de l’innovation à un quelconque niveau du produit. Cela est dû vraisemblablement au fait que ces industries avaient les moyen de vivre dans un monde clos du fait de leurs moyens financiers, hérités d’un monde industriel passé, fruit du couple économie d’échelle-consolidation. De ce point de vue, je pense que l’on pourrait pousser l’analogie en ajoutant un point de vue historique. Les Wang et les DEC étaient des industries verticales, et complètement closes, ultra dominantes, jusqu’à l’arrivée de niches qui ont finalement tout bouleversé (les pc et les bases de données). Je pense que les Renault et les Peugeot sont les DEC de demain.

En poussant cette analogie un peu plus loin, on pourrait effectivement imaginer qu’un industriel qui souhaiterai tirer profit de cette mécanique d’innovation mette en en place un sorte de plateforme ouverte d’une voiture standard , et par le biais d’un fond d’investissement, laisse les initiatives privées s’emparer des composants pour y ajouter les leurs et construire leurs voitures. C’est un peu ce qu’a fait tesla il me semble, en reprenant une caisse d’une Lotus, et en ajoutant leurs propres composants. Cela équivaudrait à une sorte de voiture « linux/mysql » en quelque sorte.

Il y a autre grand différence entre les 2 industries, c’est la définition même de la valeur. Pour le high tech, la valeur est consubstantielle à la résolution d’un problème chez le client, tandis que dans l’automobile, c’est la résolution de son propre problème qui crée la valeur (par exemple produire moins cher). Apple de ce point de vue est un exemple, et Mini (qui s’en est inspiré et est cité pertinemment dans l’article) est un début dans cette voie (offrir la personnalisation). En réalité, tant que l’industrie de l’automobile continuera à penser qu’ils construisent des voitures, ils resteront dans un vieux schéma. Tandis que s’ils comprennent qu’ils doivent résoudre un problème de transport pour leurs clients, on démarrera un nouveau cycle (j’ai souvent pris l’exemple de l’automobile pour illustrer ce point à des clients : comment se fait-il qu’on s’ennuie toujours autant dans une voiture en tant que passager….et depuis 40 ans, car rien a été pensé pour lui – il n’y a jamais eu de prise pour casque audio dans une voiture comme dans les avions par exemple). De ce point de vue, les marques et les services marketing sont particulièrement en cause car ils ne poussent pas à l’innovation dans ce domaine, préférant consacrer l’essentiel de leur temps à créer une image totalement artificielle et optimiser des plan media.

Et pour finir, je pense qu’on pourrait écrire le meme type d’article pour un autre secteur que je trouve très peu innovant (en tout cas du point de vue botc) : les banques de détail.