Un peu d’histoire des télécommunications et une leçon sur la résistance au changement

L'information de Gleick

J’ai réuni dans ce billet quelques dates et informations sur les systèmes de communication glanées dans le dernier livre « L’information » du vulgarisateur scientifique James Gleick, auteur du best-seller sur la théorie du chaos pour deux raisons :

  • la précocité et la rapidité des moyens de communication longue distance. Je ne pense pas qu’on s’imagine ce qu’il a été possible faire si tôt, ni à quelle vitesse ces moyens se sont diffusés quand on le compare à la télévision ou aux smartphones. Nos aïeux étaient très forts et notre enthousiasme actuel mérite d’être relativisé.
  • La résistance au changement à accepter les ruptures technologiques…pour faire écho à la transformation digitale en cours. Ces faits historiques nous confirment l’existence de beaucoup de détracteurs. Il me semble utile d’avoir sous la main ces quelques exemples pour pouvoir démonter certains arguments souvent donnés pour ceux qui nient l’urgence de s’adapter aux évolutions actuelles.

Pour commencer, rappelons quelques dates jalons.Télégraphe_Chappe_1

  • En 1991, les frères Chappe inventent un système de communication utilisant un sémaphore articulé.
  • En 1793, en France, un prototype est construit sur une quinzaine de kilomètres dans le nord de Paris avec les fonds du nouvelle Convention Nationale.
  • En 1794, un tronçon rejoint Paris à Lille, 18 stations sur 200 kilomètres.
  • En 1799, les 4 coins de la France sont reliés. Un message mets entre 10 et 12 minutes pour parcourir les 120 stations qui relient Paris à Toulon.

Les messages étaient réservés aux besoins de l’Etat et de l’armée.

Au Etats Unis, le seul dispositif similaire a été construit en 1840 et reliait Boston à Philadelphie, mais devint rapidement obsolète après la montée en charge du télégraphe électrique.

Car effectivement, en parallèle, les premières tentatives de transmettre une information par l’électricité apparaissent :

  • 1774 : Georges Louis Lesage à Genève (système à base de feuille d’or et de balle de sureau)
  • 1787 : Lomond en France dans son appartement transmet un message d’une pièce à l’autre.
  • 1809 : Samuel Thomas von Sommering en Allemagne (système à base de bulles d’hydrogène basculant un levier pour faire sonner un réveil.

Puis des systèmes à base d’aiguilles firent leur apparition, sorte de boussole qui régissait aux impulsions (Ampère en France, le baron Pavel en Russie Schilling, Gauss – Weber en 1833 en Allemagne). Ces dispositifs excitèrent l’imagination de beaucoup d’inventeurs et d’entrepreneurs. Tous tâtonnaient sur la façon de coder un message, fallait-il des codes pour chaque mot ou transmettre directement des lettres ?

En 1844, 2 dispositifs expérimentaux émergent, tous deux en suivant les lignes de chemin de fer :

  • Cooke-Wheatstone en Angleterre depuis la gare de Padington jusqu’à Windsor
  • Morse-Vail de Baltimore à WashingtonTelegraphe-electrique

Lorsque ces dispositifs sont mis à disposition du grand public, personne n’imaginait l’utilisation que l’on pouvait en faire ! En 1845, le bénéfice atteignait péniblement 200$ (à 25c la lettre). C’est en 1946 que l’usage s’étendit grâce aux …rédactions des journaux qui avaient trouvé un moyen de publier de l’information plus captivante pour leur audience. C’est à partir de ce moment-là que beaucoup de journaux se renommèrent en ajoutant le mot « Telegraph » et que l’usage décolla.

En 1851, un premier câble sous-marin relie Douvres à Calais et en 1858, L’Angleterre aux Etats Unis ! Rendez-vous compte, moins de 7 ans pour relier deux continents à la vitesse de la lumière…

Etonnamment, l’invention du téléphone en 1875 déclencha des réactions contrastées…et pour une raison très surprenante qui est au cœur de la raison d’être de ce billet : la résistance au changement. En effet, le téléphone était considéré comme un télégraphe  « parlant ». Il n’apportait pas d’avantages. Bien au contraire il n’avait que des inconvénients : pas de traces, pas moyens d’utiliser des codes pour protéger la transmission, etc . Willian Peece, ingénieur en chef du General Post Office en Angleterre déclarait « Nous avons surabondance de messagers, de petits coursiers et des choses de ce genre. J’ai un téléphone dans mon bureau mais surtout pour la galerie. Si jeu veux envoyer un message, j’utilise le télégraphe ou j’envoie un garçon le porter ». Alexander Graham Bell, inventeur américain du téléphone ne trouva qu’un seul usage qui démontrait l’intérêt son invention : la retransmission d’un concert dans les théâtres.

En fait, l’existence du télégraphe a gêné la perception du potentiel du téléphone, y compris par son inventeur. Il a fallu donc un certain temps et notamment l’élargissement des connexions de point à point à celle un réseau grâce à la notion de standard téléphonique pour que l’usage courant se développa. Aux Etats Unis, 500 000 utilisateurs étaient recensés en 1890, et 10 millions en 1914. Une des conséquences étonnante du téléphone fut le développement des gratte-ciels car,  sans lui, il eût été impossible de faire travailler autant de gens dans le même endroit compte tenu du nombre importants de porteurs de messages dont il fallait assurer la circulation. Comme quoi, il n’est pas évident de penser que le transport d’un signal électrique sur les premiers fils barbelés des fermiers américains (premiers cas d’usage du téléphone), pourraient déboucher sur une révolution de l’architecture urbaine.

De cette petite histoire des télé-communications je retiens deux choses :

Le changement le plus important fut le référentiel mental qui changea profondément comme le souligne un auteur du New York Herald en son temps : « Le télégraphe du professeur Morse n’a pas seulement ouvert une nouvelle ère dans la transmission de l’information, il a implanté dans nos esprits une classe d’idées relativement neuves, une nouvelle espèce de conscience. Nul n’a jamais eu conscience auparavant de savoir quels évènements se déroulaient dans une ville éloignée. Il faut un effort intellectuel considérable pour comprendre d’un évènement qu’il se déroule en ce moment même et non qui s’est déjà déroulé. » Le design thinking est une approche actuelle de cet effort mental…mais à mon sens il n’est qu’une ébauche de l’effort pour être à la hauteur de l’imagination nécessaire pour percevoir des ruptures d’une magnitude similaire à celles qui se sont produites avec le télégraphe.

Deuxièmement, ce n’est pas parce qu’on a accepté l’émergence d’une nouvelle technologie qu’on est suffisamment souple mentalement pour anticiper la prochaine. J’ai même l’impression que c’est l’inverse. C’est à mon sens ce qui guette beaucoup de dirigeants à propos de la transformation digitale. Beaucoup ont en effet accepté la valeur d’Internet en tant qu’outil de communication et de désintermédiation, mais peu se se projettent aujourd’hui dans les prochaines évolutions dont les signes avant-coureurs sont pourtant déjà là : l’intelligence artificielle, le cloud, les objets connectés, les bio tech, la personnalisation massive,  la réalité augmentée, les drones, l’impression 3D, les réseaux sociaux et la transformation de l’accès aux media, l’abandon de la notion de données personnelles,   …

Je prendrai par exemple deux exemples dans l’actualité récente :

  • Uber se cannibalise lui-même en lançant un service de transport utilisant les voitures auber-volvo-self-drivingutonomes et met en danger sa communauté de conducteur dans laquelle il a pourtant beaucoup investi à construire.  C’est un des exemples de la puissance de l’intelligence artificielle. Qui aujourd’hui se projette dans un monde où le transport sera en self-service ? Et qui se préoccupe de celui où la chirurgie est robotisée… Et c’est pourtant déjà demain…
  • Pokemon Go révèle la puissance de la réalité augmentée. Beaucoup prétendent que ce jeu va changer beaucoup d’usages bien que la technologie était là depuis pokemon_go_logoquelques années (Google glass en particulier mais surtout Magic Leap). Mais qui se préoccupe des conséquences que cela aura sur le travail manuel quand n’importe qui pourra être aidé à distance par de tel dispositif. Que se passera-t-il lorsque tout le monde pourra disposer d’une assistance totale, peu chère et temps réel. Tous les métiers qui requièrent cette connaissance pourra être transféré au consommateur final à l’image de ce qui  s’est déjà passé lorsqu’il prépare ses vacances (vs l’agence de voyage) ou gère ses comptes bancaires (vs guichetier). Que ce passera t-il pour les travaux de réparation en tout genre, le bricolage, la maintenance des appareils domestiques y compris la voiture, la cuisine, les premiers soins sur un lieu d’accident, le maquillage, et dieu sait quoi encore.

Ces deux cas posent la question du savoir-faire manuel humain qui pourra être totalement digitalisé …Il y 120 ans, on s’émerveillait de relier 2 continents avec le câble sous-marin mais après avoir longtemps cru que cela était impossible et que cela servirait à rien. Aujourd’hui, j’ai l’impression que c’est la même chose dans beaucoup de domaines …

 

Notes sur la biographie d’Elon Musk

Elon est le digne successeur de Steve Jobs et de bill Gates réunis, et à mon sens loin devant de Bezos. Cette bio a fini par m’en convaincre.

Elon est véritable serial entrepreneur, non seulement il a su répéter plusieurs fois des succès entrepreneuriaux (Zip2, Paypal, SpaceX, Tesla et dans une moindre mesure SolarCity), mais dans des domaines très différents. Il ne fait partie de ceux qui ont créé une entreprise de software BtoB, l’ont revendue puis  en ont remonté une deuxième dans un domaine très voisin avec la même équipe…. Non, il est parti du monde du software vers celui de l’industrie, et dans des industries très différentes de surcroit, le spatial et l’automobile. Elon sera surement l’un des grands entrepreneurs du 21e siècle.Elon Musk Ashlee Vance

Cette bio fournit quelques clés pour comprendre comment Elon rend possible un tel exploit.

Tout d’abord, il y a sa personnalité ambitieuse et son engagement total. En cela, il ne se différencie pas des autres grands de la high-tech. Il travaille sans cesse, et pousse ses équipes aux bouts de leurs forces. Il est bien sûr surdoué, extrêmement rigoureux, et doté d’un une mémoire photographique incroyable, comme l’indique sa mère. Il a une puissance de travail hors du commun, aidé par un physique endurant – (dont l’auteur aime à penser qu’elle tient de son origine sud-africaine un peu rustique). Il a quasiment pas de dépendance psychologique avec quiconque, étant limite autiste  jeune. Il y a en revanche 2 différentiateurs importants :

  • il est doté d’une culture d’ingénieur très poussée et une familiarité avec les grandes lois physiques depuis son plus jeune âge.
  • Il a une profonde et sincère ambition altruiste pour l’humanité depuis le début : empêcher le réchauffement climatique en décarbonnant notre économie et jeter les base d’une colonisation d’autres planètes pour poursuivre notre évolution en tant qu’espèce. Gates a développé son altruisme sur le tard, et Jobs m’a toujours paru suspect avec son ambition de changer le monde qui était plus un gimmick de communicant qu’autre chose.

Ensuite, il a mis en pratique une fusion du software et de l’industrie comme personne d’autre avant lui. En cela il préfigure le 21e siècle. Concrètement, il aborde les problèmes industriels, comme on gère du code dans les start-up, et à tous points de vue :

  • La rapidité d’exécution, suivie de tests (fail early, fail fast, fail often): plusieurs milliers de batteries détruites en quelques semaines pour créer le premier prototype industriel de la Tesla.
  • Le hacking (qu’on peut résumer à de la débrouillardise futée): la façon de gérer les premiers essais sur l’ile de Kwajalein en plein pacifique relèvent du roman d’aventure, ou la façon d’empiler les batteries d’ordinateurs pour faire rouler le premier prototype de Tesla sont jouissifs).
  • L’intégration verticale comme stratégie pour maintenir le rythme élevé de correction et garantir la qualité. SpaceX et Tesla ont été conçus à l’inverse des acteurs traditionnels qui dépendent de beaucoup de larges réseaux de fournisseurs. Grossièrement, c’est un peu la logique d’Apple qui a souhaité conserver le matériel pour attendre l’excellence dans le logiciel.
  • La culture fullstack : interdisciplinarité très forte demandée aux équipes, d’où le choix de mettre les bureaux d’ingénieurs dans l’usine face au chaines de montage.
  • le culot : Elon a tenté d’acheté aux Russes un premier lanceur lors d’un voyage épique à Moscou. Autre exemple : Elon gérait méticuleusement la distance maximale parcourable par une Tesla lors d’un roadshow d’investisseur avant que les batteries ne s’enflamment,
  • l’obsession du design en tant que tel et en tant qu’outil de communication : les fameuses poignées rétractables des Tesla, la blancheur immaculée des usines, le tableau de bord du Dragon réduit à un simple écran, etc.
  • la primauté à l’ingénierie.

Au final, comme le résume très bien l’auteur à la fin du livre, Elon a réussi à introduire du software dans chaque composant d’un objet industriel, depuis sa conception, à sa production, à son fonctionnement et à sa maintenance. C’est une composante essentielle de la transformation digitale vers laquelles doivent tendre les entreprises traditionnelles. L’exemple le plus frappant est la correction et la mise à jour d’un logiciel à bord de la fusée elle-même quelques minutes après le lancement pour gérer correctement la trajectoire de mise en orbite ! Et l’exemple le plus connu est la mise à jour fréquente des Tesla comme pour les smartphones afin d’améliorer leurs performances.

Il est aussi très intéressant de noter la culture très forte des lois physiques fondamentales qui permettent de vérifier très en amont la faisabilité ou non de certaines options. Elon a développé une capacité à « sentir » les choses, et, à partir de là, sait arbitrer. Le livre est émaillé de ce type de décisions : le châssis de la Tesla totalement revu pour permettre au batteries d’être installées dans le bas de caisse, pour permettre alors à la voiture d’avoir des capacités de tenue de route compatibles avec les normes et compenser son poids global, le choix de l’aluminium pour la carrosserie pour gagner en légèreté tout en anticipant la faisabilité technique de fabriquer des machines capables de respecter les arrondis du capot, etc. D’ailleurs, il est étonnant de constater que certaines apports de Tesla nourrissent SpaceX et réciproquement (SpaceX a développé des technologies de montage sans soudure des réservoirs en aluminium pour les lanceurs…), preuve que ces connaissances  très pointues sont un atout. Je me demande si les patrons de Peugeot et Renault sont capables d’aller si loin dans ce niveau de détail technique.

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Siège de SpaceX

Elon est aussi assez incroyable dans sa capacité de résilience. L’auteur détaille bien cette année 2008 pendant laquelle se sont enchaînés les échecs de SpaceX et les retards de la sortie des Tesla, au point d’asphyxier complètement les entreprises financièrement. La survie des deux entreprises s’est jouée à un cheveu…La tension était extrême, sur les deux fronts, et Elon a tenu bon, aidé par un peu de chance aussi, le reconnait-il, et surtout par sa volonté de fer. J’ai retenu d’autres détails sur ce point. Elon a été débarqué de la présidence de Paypal par Peter Thiel, pendant un voyage en avion des US vers l’Australie, lieu de ses premières vacances qu’il n’avait pu prendre depuis plusieurs années. La destitution a été décidée justement pendant le vol, comme un coup d’état, pour qu’il ne puisse pas réagir. Et pourtant, malgré un tel affront, Elon a continué à travailler chez Paypal et conserver des bonnes relations avec Peter Thiel, jusqu’à la vente à eBay. Autre exemple plus intime, il lui fallut à peine 3 mois après son divorce pour trouver sa nouvelle femme…

Elon est donc hors norme. Je regrette une seule chose. Il n’a aucune empathie pour les gens qui travaillent pour lui, au-delà d’un cercle très très proche (grosso modo ses frères, cousins et ses amis vc-investisseurs – ses femmes successives étant exclues de ce cercle). Il sait séduire pour embaucher, en grande partie grâce à l’ambition de ses projets qui agissent comme des aimants sur les personnes qui cherchent du sens à leur travail : résoudre le  problème de réchauffement climatique et aller sur mars pour sauver l’homme de la catastrophe environnementale. Mais il les épuise et les jette dès la première erreur ou divergence de point de vue. Ses collaborateurs sont des cartouches qu’on tire les unes après les autres comme le dit bien Vance. L’illustration la plus choquante est la façon dont il a viré son assistante personnelle au bout de 10 ans car elle souhaitait une augmentation

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Siège de Tesla

de salaire. Elle arguait son rôle de plus en plus important (elle a été effectivement une régulatrice fondamentale entre Elon et les ingénieurs). Elon lui a proposé de prendre des vacances pendant quelques semaines et de la remplacer pour évaluer la complexité de son rôle. A son retour, il la licencie considérant qu’il n’avait finalement pas besoin d’elle. J’ai bien conscience qu’il s’agit là que d’une anecdote, mais elle reflète assez bien son mode de management. Les ingénieurs sont tous terrifiés à l’idée d’une réunion avec lui s’ils n’ont pas réponse à tout. Qu’ils sont loin les préceptes managériaux où  l’on parle de faire grandir les collaborateurs et de leur offrir un épanouissement personnel ! Je suis toujours autant étonné, comme je l’ai déjà indiqué dans d’autres billets de ce blog, qu’aucune littérature n’aborde ce sujet. En tout cas, plus je lis autour du management des sociétés technologiques, plus je comprends que le management est assez simple : présentez une grande idée ambitieuse à un futur collaborateur en lui expliquant l’immense honneur qu’il aura à travailler à la développer, et donner lui des objectifs intenables…il tiendra le temps qu’il tiendra, et jetez le dès qu’il n’en peut plus. Et en plus si la société réussit, il expliquera qu’il aura vécu ses plus belles années professionnelles car au final il pourra dire « qu’il en était »…!  Moralité, restez un leader tyrannique, limite gourou, et conservez la distance avec le personnel. Soit votre idée marche, et vous pouvez continuer, soit cela ne marche pas et vous disparaissez de toute façon car la société aura fait faillite. Dans les deux cas, vous n’aurez pas besoin de solidarité de quiconque – sauf des VC. Comment de tels modèles d’entreprise peuvent perdurer,  et surtout,  quelles conséquences sur le tissu sociétal si ce modèle venait à s’imposer dans toutes les entreprises ?

Pour terminer, la question clé est de savoir si Elon va véritablement transformer les industries spatiales automobiles et énergétiques. Ce n’est qu’à ce titre qu’on pourra véritablement le comparer à Gates, Bezos ou Jobs qui,  quoiqu’on en dise ont révolutionné le monde de l’informatique et du ecommerce. Pour l’instant, il est encore trop tôt pour le dire. Tesla doit devenir un acteur de taille mondiale, ce qui est loin d’être le cas avec ces quelques dizaines de milliers de véhicules produits. Les fusées doivent véritablement être réutilisables pour diminuer le prix du kg en orbite d’un facteur 10 et le stockage de l’énergie solaire doit devenir significatif par rapport à la consommation globale. Et puis, plus globalement, on peut même critiquer le fond altruiste d’Elon comme le souligne l’auteur en citant l’économiste Tyler Cowen. Car en maximisant le software dans l’industriel, Elon contribue à accélérer cette mutation dans laquelle il faudra de moins en moins d’ouvriers dans les usines…et n’apporte pas une réelle rupture capable de donner du travail et de créer de la valeur pour tout le monde. Pour Tyler, Elon est un « attention seeker » plus qu’un  « genius inventor ». N’a-t-on pas aussi critiqué Jobs pour être un parfait intégrateur de technologie, mais sans véritablement n’en créer aucune.  L’avenir le dira….

En tout cas, ce livre fait réfléchir et me paraît très important pour qui souhaite entrevoir les tendances structurantes du siècle à venir.

Bonne lecture !

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Des limites du contrôle traditionnel de l’image de marque

A quoi pensent les consultants de McKinsey fin décembre ?… et bien Pulse, le nouveau service de LinkedIn,  vous donne la réponse, et elle n’est pas tout à fait « politiquement correcte » :

2015-12-30 10.28.01

Décembre, c’est la période des bonus…

Le directeur de la communication de MCKinsey  aimerait-il qu’on parle de sa marque ainsi ?…Je n’en suis pas sûr du tout.

Mais qu’y peut il ? Rien, absolument rien. D’abord, il faudrait qu’il puisse avoir connaissance de cette information. Or il faudrait pour cela avoir accès des comptes d’utilisateurs Linkedin travaillant dans une société similaire, c’est à dire  un concurrent…pas facile ! Ensuite,  pour éviter que Pulse fabrique cette information, il faudrait interdire à tous les consultants de  McKinsey de consulter leurs articles favoris lorsqu’ils sont connectés à Linkedin…là , encore plus difficile, car cela touche à des problématiques juridiques encore inexplorées. Certes il existe des policies qui interdisent aux consultants de communiquer sur leur société…mais comment la simple consultation d’un article sur Internet peut il être considéré comme un action de communication corporate ?!…

Voilà un bel exemple de la complexité grandissante de la communication à l’ère d’internet. Les algorithmes et les plateformes vont peu à peu prendre la main sur les stratégies de communication top down. Le digital devient une éponge  qui absorbe tous les interactions entre les consommateurs et la marque , et fabrique de nouvelles expériences intéressantes. C’est une nouvelle dynamique qui se crée peu à peu, et un nouveau défi pour les directeur de communication et  marketing qui doivent apprendre à vivre avec ces milliards de points de contacts qu’Internet historise chaque jour. On parle beaucoup de l’or noir de la data, du programmatic et du big data, mais il est difficile de se représenter concrètement cette réalité, comme il est difficile de se représenter des métriques de l’infiniment grand ou de l’infiniment petit…Et parfois, il y des petits exemples comme celui ci, tout simple, qui révèlent dans leurs mécaniques une bonne partie de cette réalité insaisissable pour certains.

Et désormais, vous saurez qu’ un clic banal sur un lien peut avoir beaucoup de conséquences…

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Les questions posées au CMO par le programmatic

Le programmatic s’impose de plus en plus à l’agenda des CMO. Il déborde de celui des responsables media qui n’arrivent plus  à en gérer seuls les conséquences sur le marketing tout entier. Comment soudainement, cette fonction d’achat media, pourtant banalisée depuis tant d’années par un marché publicitaire structuré autour d’immuables formats de spots TV  de 30s, et qui avait même résisté jusque-là à l’explosion d’Internet par l’ajout systématique d’un volet de millions de bannières, se trouve-t-elle soudainement bousculée ? Quels sont les nouveaux arbitrages auxquels sont confrontés les CMO, quels sont les nouveaux enjeux de cette pratique qui a gagné près 60 à 70% des dépenses digitales [1] en 3 ans seulement dans les marchés les plus matures?

Le programmatic est une nouvelle forme d’achat de média digital[2]. Popularisé au départ par Google qui l’a proposé comme mode d’achat des annonces sponsorisées sur son moteur de recherche, ce mode d’achat s’est ensuite étendu au format bannières fin 2010 avec l’émergence des places de marché d’invendus des grands médias et la montée en puissance des adexchanges qui consolident les espaces média de sites internet de la longue traîne. Son succès rapide s’explique par deux facteurs.

  • Il est plus simple par rapport aux modes d’achat traditionnels grâce à la dématérialisation des ordres d’insertion (adieu fax et téléphone).
  • Il est permet d’acheter peu cher du fait d’un volume dépassant largement la demande.

Mais rapidement, ce mode s’est enrichi par d’autres fonctions qui lui confèrent désormais un avantage supérieur au mode traditionnel. Il devient possible d’acheter en fonction des données connues sur l’audience en temps réel (la fameuse « data ») et permettre ainsi aux marques de « programmer » leurs achats. En résumé, l’annonceur achète l’espace si l’audience l’intéresse, et selon ce qu’il en connait précisément, y compris grâce à son CRM, il choisit le message, le format et le device (mobile, tablette ou desktop) où l’afficher, et tout cela en 120 millisecondes.

Le programmatic est tout d’abord porté par l’augmentation de la part du digital dans les budgets de  communication. 2015 est considéré comme une année de bascule puisque les dépenses digitales équivalent désormais aux dépenses dans tous les autres domaines. Au sein du digital, les dépenses programmatiques ont progressé  beaucoup dans les marché où le marché publicitaire était très actif depuis longtemps et dont la maturité digitale est forte (Entre 60 et 70% de pénétration pour les US, UK, Canada et l’Australie (source emarketer.) La France (source SRI PwC) et les Pays-bas (source IAB Netherlands) sont dans une position intermédiaire avec un taux de pénétration de 40 à 50%, devant l’Allemagne et l’Espagne (source Magma Global Report) qui sont en retard avec moins de 40 % . Ces disparités tiennent à plusieurs facteurs. L’UK est un marché très compétitif avec une clientèle historiquement peu fidèle et qui est donc particulièrement bien adapté aux dispositifs programmatiques du fait de leur excellente performance pour des campagnes d’acquisitions de nouveaux clients.

En Allemagne, le marché des éditeurs est plus concentré, et a tenu bon devant la tentation de mettre sur le marché leurs espaces publicitaires en programmatic connu pour un effet déflationniste sur leur prix, de sorte que le marché se développe lentement.  La France est dans une phase intermédiaire, car même si,  comme en Allemagne, le marché est plus orienté sur branding au détriment de la  performance, il est  contrebalancé par une forte créativité locale sur les formats (ex Criteo, Leads), les places de marché (La Place des Media, Audience Square) et la très forte pénétration des smartphones (2 fois plus forte en France que dans les autres pays européen), favorisant mécaniquement les campagnes mobiles très souvent achetées en mode programmatique. Quel que soit les disparités géographiques, le marché anticipe une montée inéluctable du programmatique à mesure qu’il se sophistique et surtout gagne les média off line comme la radio,  la télé et même l’outdoor.

Le programmatic change profondément la nature du travail de l’achat media. Il ne donne pas lieu à une négociation ponctuelle par téléphone longtemps à l’avance. Il passe désormais par des outils informatiques reliant les emplacements publicitaires digitaux des éditeurs et les adservers hébergeant les publicités des annonceurs. Entre les deux, de nombreuses technologies font transiter les publicités vers les emplacements et calculent en temps réel les meilleures options possibles en termes de prix et de performance, un peu comme sur les marchés financiers. D’ailleurs, les personnes qui pilotent des outils s’appellent désormais des  « traders media »  et travaillent dans des « trading desks ». Ils doivent connaître les algorithmes sous-jacents aux technologies utilisés, choisir la technologie la plus appropriée selon les besoins d’une campagne, et piloter les différentes options d’achat (floor price, horaires, formats, …) pendant la campagne. En outre, pour que tout cela fonctionne, les créations des campagnes (bannières, video, photos, …) , les sites internet, les applications mobiles et sociales doivent avoir été préalablement configurés dans des outils informatiques pour être branchés aux dispositif de médiation et surtout pour délivrer les précieuses informations en temps réel sans quoi le travail de pilotage des décisions est impossible. L’analogie avec le marché financier est malheureusement imparfaite pour faciliter la compréhension de ce nouvel environnement  car trop réductrice comme l’explique Caspart Schlickum, CEO of Xaxis EMEA, l’un des plus importants trading desk mondiaux appartenant au groupe WPP:

« I think programmatic is a complex industry. The aspiration may be to simplify it, but the inventory here is more like electricity than financial products.  You can’t store media or electricity like you can financial products. They’re both perishable. »

Les conséquences de l’irruption de la technologie dans un univers qui en était épargné sont très nombreuses : sur les talents à réunir, sur l’importance stratégique de la data, et sur la façon même de penser le marketing.

Concernant les ressources humaines, il faut toujours maintenir les compétences marketing des équipes, mais il faut y ajouter des compétences techniques importantes, soit pour utiliser les outils, soit pour les choisir, soit encore pour les créer. Il faut en outre assurer en continu la qualité des paramétrages et des configurations car une moindre erreur peut avoir des conséquences financières importantes. Et surtout, il faut s’assurer que l’ensemble des utilisateurs de ces outils aient une culture analytique forte pour pouvoir manipuler et analyser les données.

Les données prennent de plus en plus d’importance. L’achat média se nourrit maintenant de la connaissance des audiences en temps réel, mais aussi de celles des clients ou des prospects. Jusqu’à il y peu, ces informations étaient gérées soit par l’annonceur, soit par d’autres agences spécialisées. Or il faut désormais la mettre au service des achats programmatic pour les rendre encore plus performants. Se pose alors de la question de savoir comment les insérer dans les différents outils, sans qu’elles soient utilisables par les concurrents et comment elles sont mises à jour. L’un des apports du programmatique est par exemple d’arrêter d’envoyer de la publicité  un client quand on sait qu’il a acheté le produit qu’on lui a déjà proposé…encore faut-il que cette information parvienne à l’agence média pour qu’elle en tienne compte.  Le programmatic pose ainsi des questions sur l’intégration des différents flux d’information entre le CRM, le marketing et le média, et en passant inéluctablement par des questions informatiques, souvent du ressort d’un DSI.

On comprend qu’il devient difficile d’exporter toute ces complexités à un tiers comme une agence média.

Par ailleurs, la notion d’audience bouscule aussi, y compris chez l’annonceur, la manière de penser les campagnes media et plus généralement la communication et le marketing. Jusqu’à maintenant, les annonceurs, et donc les agences, pensaient les campagnes en fonction des média. C’est tout l’objet du sacro saint « plan media » qui permet de s’assurer de couvrir la cible d’un produit en choisissant au plus juste les média chez qui annoncer selon le recouvrement de leurs audiences avec la cible visée. Au besoin, le message est adapté en fonction du média, mais avec des variations assez faibles.

Le programmatic inverse cette logique. Les audiences circulant sur les différents média électroniques sont connues en temps réel, même si elles sont disséminées. Il est possible de distinguer un intentionniste d’achat de voiture parmi les lecteurs d’un site d’information d’actualité en ligne grâce aux traces qu’il a laissé lors qu’il a consulté des comparateurs de crédit auto, ou des sites d’achats de voiture d’occasion. Il s’agira donc pour le marketer de faire en sorte que des contenus existent sur internet pour permettre le profilage de ces audiences (d’où l’importance du brand content),  puis de concevoir des messages qui soient adaptés à chaque cas. Dans l’exemple précédant, les messages ne seront pas les mêmes en fonction de la gamme de voiture consultée et le modèle.

Ce renversement conduit à deux changements profonds sein des organisations marketing. D’abord, il faut doter les services marketing d’une nouvelle fonction de gestion d’audience, celle là-même qui utilise les fameuses Data Management Platform. Et il faut ensuite revoir complètement la chaîne de production de messages et de contenus pour les faire corresponde à des segments d’audience beaucoup plus fins qu’avant et beaucoup plus nombreux. Le besoin en création est donc beaucoup plus fort qu’avant, de même que la réactivité et la capacité à créer beaucoup plus de messages à un coût minimum pour que les campagnes restent rentables. Enfin, c’est le marketing lui-même qui doit être en partie repensé dans la façon dont il s’adresse au consommateur. La notion de campagne, par essence discontinue va être revisité au profit d’une relation continue puisque les audiences sont désormais activable à tout moment et les messages personnalisables en fonction du contexte de chaque consommateur.

A toutes ses questions s’ajoute l’évolution rapide des règles qu’imposent les grands capteurs d’audience que sont les GAFA. Par exemple Google ne permet plus de savoir qui a vu une publicité qu’un annonceur à pourtant payé avant qu’une autre soit publiée sur les sites de son réseau publicitaire GDN. Bientôt certains d’entre eux permettront d’accéder à des données exclusives qu’à la condition d’utiliser certains de leurs outils publicitaires, imposant une nouvelle contrainte sur les outils déjà choisis par les trading desk. Ces propositions nécessiteront alors de réajuster les choix déjà faits, et pousseront les acteurs à s’engager sur des analyses d’opportunité afin de balancer les couts d’un changement par rapport à l’optimisation des dispositifs déjà en place. Il se confirme chaque jour que cet environnement devient instable, à  l’image des marchés financiers qui vivent une période de volatilité depuis plusieurs années. S’agit-il d’une phase d’immaturité ou tout simplement l’expression d’une concurrence qui ne cessera jamais entres ses acteurs qui se dispute l’audience de tous les internautes. Nul ne le sait. Mais elle force les annonceurs à se rapprocher de CTO  programmatic spécialisés capables de développer une vision et une stratégie pour éviter de se retrouver avec des outils couteux et inadaptés.

En synthèse, tous ces éléments démontrent l’importance et les enjeux du programmatique et comment ils débordent du simple périmètre de la fonction media.

Il nécessite des compétences informatiques et analytiques absentes jusqu’à présent dans la fonction marketing, en tout cas à ce niveau d’intensité, mais surtout il met l’accent sur la nécessité d’être très bon dans l’exécution et la gestion des processus. Il renvoie à des nouvelles problématiques de gestion des données,  que ce soit sur leur propriété,  leur protection, leur transport et leur stockage. Enfin, au-delà même d’imposer une nouvelle façon de faire du marketing,  ces évolutions, mettent une nouvelle contrainte sur créativité, car il faut adapter les messages plus nombreux et dans des formats plus divers.

C’est donc naturellement que les marques se reposent la question de savoir comment organiser et structurer l’activité programmatique et remettent en cause la répartition des activités entre ce qui est internalisé et externalisé.

Beaucoup de choix sont possibles. Elles peuvent former leurs ressources à ces nouvelles pratiques ou externaliser les processus à des tiers. Elles peuvent préférer choisir et opérer les différents outils elles-mêmes pour en assurer le contrôle ou au contraire, les faire opérer par des tiers aussi. Toutes ces questions reviennent à définir l’operating model idéal. Pour l’instant on distingue sur le marché trois configurations différentes. Dans la première, la majorité de marques encore peu matures sur le programmatic ou ayant des budgets media peu importants externalisent le programmatic entièrement à des tiers. Dans la deuxième, les marques qui jugent que leurs informations (les data) sont un enjeu stratégique préfèrent choisir leur Data Management Platform (DMP), contractualiser en direct avec les éditeurs pour bien s’assurer de conserver l’accès et la propriété des données.  Les achats eux-mêmes, utilisant les Demand Side Platform sont confiés à des tiers car leur utilisation demande une constante mis à jour qu’il est difficile de maintenir en interne. Ces tiers sélectionnent leurs outils, de plus en plus nombreux et riches, à tel point que certains sont dotés en natif de DMP aussi. Ces même tiers opèrent les DSP, et peuvent être amenés à externaliser à d’autres le traficking, c’est-à-dire le paramétrage des campagnes dans les DSP. Les données CRM sont basculées par l’informatique dans la DMP pour enrichir la performance des campagnes, et sont anonymisées dans le processus.

Enfin, dans la dernière configuration,  les marques qui ont conclu que le programmatic est stratégique, ont décidé de tout internaliser. Ce sont en général soit des pure players pour qui l’acquisition sur internet est vitale, soit des sociétés qui ont des bases client et un CRM riche et qui souhaitent orienter les cas d’usage des DMP plutôt sur de la personnalisation et ponctuellement sur de l’activation media (cas des retailers et de certains opérateurs telecom),  soit encore des grandes marques qui ont une taille critique suffisante et des budgets media importants pour investir dans la mobilisation des ressources internes. Ces marques choisissent souvent des  DMP qui sont aussi des DSP, afin d’éviter des soucis d’intégration DMP-DSP. Elles disposent ainsi d’une petite dizaine de personnes capable d’effectuer les achats programmatic et parfois plusieurs centaines qui analysent les audiences dans la DMP et les sélectionnent pour leur campagnes. Et elles s’appuient sur des tiers pour faire les bons choix d’outils et former ces ressources.

On voit bien que, quel que soit les operating model envisagés, les tiers sont toujours sollicités d’une façon ou d’une autre.

Les tiers sont aujourd’hui majoritairement constitués d’agences media, sorte de one-stop-shopping pour le programmatic qui offre tout le nécessaire, expertise, ressources, et outils. Elles occupent cette place compte tenu de son positionnement historique d’achat média auprès des marques. Mais leurs plus-value traditionnelles qui s’appuyaient avant tout sur sa capacité d’achat et l’accès à des emplacements premium du fait de leur capacité à grouper les volumes de leurs clients est remise en cause. L’annonceur attend maintenant que les volumes diminuent au profit d’une meilleure performance, et que leurs agences développent un savoir-faire dans l’exécution et l’utilisation des technologiques sur un modèle de facturation au jour homme, ce qui va à l’encontre de plusieurs dizaines d’années de pratique, et complexe à appliquer du fait des remises arrière nombreuses des media.

La question qui se pose aux CMO désormais est de savoir si les agences savent s’adapter et s’ils doivent remettre en cause le modèle de collaboration.

En effet, le programmatic introduit la nécessité d’un savoir-faire dans la technologie et  l’exécution, très loin des savoir-faire traditionnels des agences qui étaient concentrés jusqu’à présent sur la créativité et l’obtention  de meilleures conditions d’achats par les volumes. Xaxis par exemple a ainsi englouti 25M$ pour créer sa technologie propriétaire par-dessus celles disponibles sur le marché. Ces virages technologiques interrogent légitimement quand on sait à quel point il est difficile de changer les cultures d’entreprise, d’autant plus celles des groupe de communication qui ont toujours valorisé l’indépendance et l’hétérogénéité de leurs agences,  facteurs souvent incompatibles avec les alignements nécessaires dès qu’une dimension technologique s’impose dans une organisation. Comment peut-on s’assurer que l’agence a fait les bons choix technologiques et les a acquis au meilleur prix par exemple ? Quelle crédibilité les agences peuvent-elles apporter dans ces nouvelles activités, d’autant qu’elles rechignent à établir un mode de facturation totalement transparent ?

C’est d’ailleurs ce que pensent certains grands CMO,  comme  Brad Jackeman , CMO  de PepsiCo, en clamant publiquement que le modèle d’agence est « cassé » car inadapté pour pourvoir réinventer le marketing et la publicité selon les principes décrits plus hauts.  La publicité reste encore insupportable selon lui quand il faut la subir pour accéder à un contenu video :

My particular peeve is pre-roll. I hate it. What is even worse is that I know the people who are making it know that I’m going to hate it. Why do I know that? Because they tell me how long I am going to have to endure it — 30 seconds, 20 seconds, 15 seconds. You only have to watch this crap for another 10 seconds and then you are going to get to the content that you really wanted to see. That is a model of polluting content that is not sustainable.

En cela il rejoint les constats régulièrement faits par l’agence Australie en France qui suit d’années en année la désaffection des français à l’égard de la publicité.

C’est en réponse à ce constat qu’on observe aux Etats-Unis un phénomène d’internalisation du programmatic par de plus en plus de  grandes marques qui créent des trading desk internes aux Etats Unis (Kellog, Netflix, Procter and Gamble, TheGAP, Kimberley Clark, Progressive, Target). Certains commencent en France (Air France).

Ces marques y voient beaucoup d’avantages en plus de ceux cités précédemment : une transparence sur les couts d’achats média,  l’assurance de ne pas perdre du savoir-faire et des données en cas de changement d’agence et surtout une performance plus importante des investissements grâce à une meilleure mise en cohérence des différents autres canaux digitaux utilisés, en particulier le search (qui a été souvent confié à des spécialistes différents des agences média) et les canaux internes ( l’email et les site internet) qui  sont en général gérés en interne.

Mais cette stratégie est difficile à mettre en œuvre, en témoigne Procter et Gamble qui la revoit en partie compte tenu des difficultés rencontrées.  C’est pourquoi de nouvelles sociétés, dite « trading desk indépendant », indépendantes des agences média (Le cas français est un peu à part car ces trading desks sont toujours séparés des agences média en application de la loi sapin, mais ils appartiennent à la même holding…),  se sont dédiées à cette activité en réunissant les bons profils et les bonnes technologies, et surtout en proposant des modes de facturation transparents (Infectuous Media en Europe, ou Tradelab en France). Dans la même veine, il n’est plus étonnant que des sociétés de conseil et d’intégration apparaissent dans le paysage. Elles disposent d’experts sur ces sujets et bénéficient de leur compétence en conduite du changement pour aider les marques à s’adapter dans le cadre d’une transition. Les plus grosses peuvent aller plus loin en s’appuyant sur leur savoir-en opérations et Business Process Outsourcing. En effet,  elles ont depuis toujours la capacité à savoir gérer des processus complexes, à pouvoir maintenir une qualité l’exécution sur des volumes d’opérations importants dans un environnement technologique changeant. Le programmatic, c’est en effet aussi et surtout une question d’alignement de processus de  technologies et de ressources humaines, activités qui sont au cœur de leur savoir-faire depuis des années. Et demeure le défi de la création pour lequel les outils de Dynamic Creative Optimisation ébauchent une réponse en automatisant la production, mais cela sera probablement insuffisante sans un apport des véritables efforts de créativité hélas pas encore couverts par les agences.

Pour conclure, le programmatic est une tendance inéluctable du marketing qu’il promet d’embrasser complètement dans les prochaines années à mesure que tous les formats, en premier lieu la TV, vont devenir programmatic.

C’est un sujet complexe comme nous l’avons vu, d’autant plus complexe que les données de son équation évoluent aussi vite que la technologie et qu’il est tributaire de la stratégie changeante des GAFA. Est-ce une raison pour autant d’attendre que les acteurs et les pratiques se stabilisent pour pouvoir prendre les bonnes décisions ? Le web a montré depuis sa naissance sa très forte capacité à muter en permanence, et il est illusoire de penser que les choses se stabilisent à court terme. Les CMO n’ont pas d’autres choix d’avancer, dédier des ressources à surveiller l’écosystème  et de choisir un operating model, et à cultiver une flexibilité leur permettant de le modifier avec le temps en fonction de l’évolution du marché. Se tenir à l’écart, et tout externaliser fait peser un risque important de rater une évolution majeure, et de voir les audiences englouties par des concurrents qui auraient pu trouver le moyen de les détourner au vue et au su des media traditionnels.