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Notes sur la biographie d’Elon Musk

Elon est le digne successeur de Steve Jobs et de bill Gates réunis, et à mon sens loin devant de Bezos. Cette bio a fini par m’en convaincre.

Elon est véritable serial entrepreneur, non seulement il a su répéter plusieurs fois des succès entrepreneuriaux (Zip2, Paypal, SpaceX, Tesla et dans une moindre mesure SolarCity), mais dans des domaines très différents. Il ne fait partie de ceux qui ont créé une entreprise de software BtoB, l’ont revendue puis  en ont remonté une deuxième dans un domaine très voisin avec la même équipe…. Non, il est parti du monde du software vers celui de l’industrie, et dans des industries très différentes de surcroit, le spatial et l’automobile. Elon sera surement l’un des grands entrepreneurs du 21e siècle.Elon Musk Ashlee Vance

Cette bio fournit quelques clés pour comprendre comment Elon rend possible un tel exploit.

Tout d’abord, il y a sa personnalité ambitieuse et son engagement total. En cela, il ne se différencie pas des autres grands de la high-tech. Il travaille sans cesse, et pousse ses équipes aux bouts de leurs forces. Il est bien sûr surdoué, extrêmement rigoureux, et doté d’un une mémoire photographique incroyable, comme l’indique sa mère. Il a une puissance de travail hors du commun, aidé par un physique endurant – (dont l’auteur aime à penser qu’elle tient de son origine sud-africaine un peu rustique). Il a quasiment pas de dépendance psychologique avec quiconque, étant limite autiste  jeune. Il y a en revanche 2 différentiateurs importants :

  • il est doté d’une culture d’ingénieur très poussée et une familiarité avec les grandes lois physiques depuis son plus jeune âge.
  • Il a une profonde et sincère ambition altruiste pour l’humanité depuis le début : empêcher le réchauffement climatique en décarbonnant notre économie et jeter les base d’une colonisation d’autres planètes pour poursuivre notre évolution en tant qu’espèce. Gates a développé son altruisme sur le tard, et Jobs m’a toujours paru suspect avec son ambition de changer le monde qui était plus un gimmick de communicant qu’autre chose.

Ensuite, il a mis en pratique une fusion du software et de l’industrie comme personne d’autre avant lui. En cela il préfigure le 21e siècle. Concrètement, il aborde les problèmes industriels, comme on gère du code dans les start-up, et à tous points de vue :

  • La rapidité d’exécution, suivie de tests (fail early, fail fast, fail often): plusieurs milliers de batteries détruites en quelques semaines pour créer le premier prototype industriel de la Tesla.
  • Le hacking (qu’on peut résumer à de la débrouillardise futée): la façon de gérer les premiers essais sur l’ile de Kwajalein en plein pacifique relèvent du roman d’aventure, ou la façon d’empiler les batteries d’ordinateurs pour faire rouler le premier prototype de Tesla sont jouissifs).
  • L’intégration verticale comme stratégie pour maintenir le rythme élevé de correction et garantir la qualité. SpaceX et Tesla ont été conçus à l’inverse des acteurs traditionnels qui dépendent de beaucoup de larges réseaux de fournisseurs. Grossièrement, c’est un peu la logique d’Apple qui a souhaité conserver le matériel pour attendre l’excellence dans le logiciel.
  • La culture fullstack : interdisciplinarité très forte demandée aux équipes, d’où le choix de mettre les bureaux d’ingénieurs dans l’usine face au chaines de montage.
  • le culot : Elon a tenté d’acheté aux Russes un premier lanceur lors d’un voyage épique à Moscou. Autre exemple : Elon gérait méticuleusement la distance maximale parcourable par une Tesla lors d’un roadshow d’investisseur avant que les batteries ne s’enflamment,
  • l’obsession du design en tant que tel et en tant qu’outil de communication : les fameuses poignées rétractables des Tesla, la blancheur immaculée des usines, le tableau de bord du Dragon réduit à un simple écran, etc.
  • la primauté à l’ingénierie.

Au final, comme le résume très bien l’auteur à la fin du livre, Elon a réussi à introduire du software dans chaque composant d’un objet industriel, depuis sa conception, à sa production, à son fonctionnement et à sa maintenance. C’est une composante essentielle de la transformation digitale vers laquelles doivent tendre les entreprises traditionnelles. L’exemple le plus frappant est la correction et la mise à jour d’un logiciel à bord de la fusée elle-même quelques minutes après le lancement pour gérer correctement la trajectoire de mise en orbite ! Et l’exemple le plus connu est la mise à jour fréquente des Tesla comme pour les smartphones afin d’améliorer leurs performances.

Il est aussi très intéressant de noter la culture très forte des lois physiques fondamentales qui permettent de vérifier très en amont la faisabilité ou non de certaines options. Elon a développé une capacité à « sentir » les choses, et, à partir de là, sait arbitrer. Le livre est émaillé de ce type de décisions : le châssis de la Tesla totalement revu pour permettre au batteries d’être installées dans le bas de caisse, pour permettre alors à la voiture d’avoir des capacités de tenue de route compatibles avec les normes et compenser son poids global, le choix de l’aluminium pour la carrosserie pour gagner en légèreté tout en anticipant la faisabilité technique de fabriquer des machines capables de respecter les arrondis du capot, etc. D’ailleurs, il est étonnant de constater que certaines apports de Tesla nourrissent SpaceX et réciproquement (SpaceX a développé des technologies de montage sans soudure des réservoirs en aluminium pour les lanceurs…), preuve que ces connaissances  très pointues sont un atout. Je me demande si les patrons de Peugeot et Renault sont capables d’aller si loin dans ce niveau de détail technique.

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Siège de SpaceX

Elon est aussi assez incroyable dans sa capacité de résilience. L’auteur détaille bien cette année 2008 pendant laquelle se sont enchaînés les échecs de SpaceX et les retards de la sortie des Tesla, au point d’asphyxier complètement les entreprises financièrement. La survie des deux entreprises s’est jouée à un cheveu…La tension était extrême, sur les deux fronts, et Elon a tenu bon, aidé par un peu de chance aussi, le reconnait-il, et surtout par sa volonté de fer. J’ai retenu d’autres détails sur ce point. Elon a été débarqué de la présidence de Paypal par Peter Thiel, pendant un voyage en avion des US vers l’Australie, lieu de ses premières vacances qu’il n’avait pu prendre depuis plusieurs années. La destitution a été décidée justement pendant le vol, comme un coup d’état, pour qu’il ne puisse pas réagir. Et pourtant, malgré un tel affront, Elon a continué à travailler chez Paypal et conserver des bonnes relations avec Peter Thiel, jusqu’à la vente à eBay. Autre exemple plus intime, il lui fallut à peine 3 mois après son divorce pour trouver sa nouvelle femme…

Elon est donc hors norme. Je regrette une seule chose. Il n’a aucune empathie pour les gens qui travaillent pour lui, au-delà d’un cercle très très proche (grosso modo ses frères, cousins et ses amis vc-investisseurs – ses femmes successives étant exclues de ce cercle). Il sait séduire pour embaucher, en grande partie grâce à l’ambition de ses projets qui agissent comme des aimants sur les personnes qui cherchent du sens à leur travail : résoudre le  problème de réchauffement climatique et aller sur mars pour sauver l’homme de la catastrophe environnementale. Mais il les épuise et les jette dès la première erreur ou divergence de point de vue. Ses collaborateurs sont des cartouches qu’on tire les unes après les autres comme le dit bien Vance. L’illustration la plus choquante est la façon dont il a viré son assistante personnelle au bout de 10 ans car elle souhaitait une augmentation

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Siège de Tesla

de salaire. Elle arguait son rôle de plus en plus important (elle a été effectivement une régulatrice fondamentale entre Elon et les ingénieurs). Elon lui a proposé de prendre des vacances pendant quelques semaines et de la remplacer pour évaluer la complexité de son rôle. A son retour, il la licencie considérant qu’il n’avait finalement pas besoin d’elle. J’ai bien conscience qu’il s’agit là que d’une anecdote, mais elle reflète assez bien son mode de management. Les ingénieurs sont tous terrifiés à l’idée d’une réunion avec lui s’ils n’ont pas réponse à tout. Qu’ils sont loin les préceptes managériaux où  l’on parle de faire grandir les collaborateurs et de leur offrir un épanouissement personnel ! Je suis toujours autant étonné, comme je l’ai déjà indiqué dans d’autres billets de ce blog, qu’aucune littérature n’aborde ce sujet. En tout cas, plus je lis autour du management des sociétés technologiques, plus je comprends que le management est assez simple : présentez une grande idée ambitieuse à un futur collaborateur en lui expliquant l’immense honneur qu’il aura à travailler à la développer, et donner lui des objectifs intenables…il tiendra le temps qu’il tiendra, et jetez le dès qu’il n’en peut plus. Et en plus si la société réussit, il expliquera qu’il aura vécu ses plus belles années professionnelles car au final il pourra dire « qu’il en était »…!  Moralité, restez un leader tyrannique, limite gourou, et conservez la distance avec le personnel. Soit votre idée marche, et vous pouvez continuer, soit cela ne marche pas et vous disparaissez de toute façon car la société aura fait faillite. Dans les deux cas, vous n’aurez pas besoin de solidarité de quiconque – sauf des VC. Comment de tels modèles d’entreprise peuvent perdurer,  et surtout,  quelles conséquences sur le tissu sociétal si ce modèle venait à s’imposer dans toutes les entreprises ?

Pour terminer, la question clé est de savoir si Elon va véritablement transformer les industries spatiales automobiles et énergétiques. Ce n’est qu’à ce titre qu’on pourra véritablement le comparer à Gates, Bezos ou Jobs qui,  quoiqu’on en dise ont révolutionné le monde de l’informatique et du ecommerce. Pour l’instant, il est encore trop tôt pour le dire. Tesla doit devenir un acteur de taille mondiale, ce qui est loin d’être le cas avec ces quelques dizaines de milliers de véhicules produits. Les fusées doivent véritablement être réutilisables pour diminuer le prix du kg en orbite d’un facteur 10 et le stockage de l’énergie solaire doit devenir significatif par rapport à la consommation globale. Et puis, plus globalement, on peut même critiquer le fond altruiste d’Elon comme le souligne l’auteur en citant l’économiste Tyler Cowen. Car en maximisant le software dans l’industriel, Elon contribue à accélérer cette mutation dans laquelle il faudra de moins en moins d’ouvriers dans les usines…et n’apporte pas une réelle rupture capable de donner du travail et de créer de la valeur pour tout le monde. Pour Tyler, Elon est un « attention seeker » plus qu’un  « genius inventor ». N’a-t-on pas aussi critiqué Jobs pour être un parfait intégrateur de technologie, mais sans véritablement n’en créer aucune.  L’avenir le dira….

En tout cas, ce livre fait réfléchir et me paraît très important pour qui souhaite entrevoir les tendances structurantes du siècle à venir.

Bonne lecture !

Pour acheter le livre sur Amazon, suivez le lien.

Trucs, astuces et principes de management à retenir d’Amazon

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Voici une liste tirée de la lecture passionée du livre de Brad Stone racontant l’histoire d’Amazon (La boutique à tout vendre) :

  • Bezos Forward des mails à n’importe quel salarié avec un simple « ? ». Le salarié se doit de répondre dans la minute.
  • Amazon confie des nouveau chantiers à des personnes ayant aucune compétence sur le sujet à traiter (la confiance dans le potentiel est bien supérieure à la compétence métier), mais à l’inverse, l’obstination à débaucher des professionnels de la logistique.
  • Le cœur de la machine d’Amazon est un cercle vertueux théorique formulé explicitement 5 ans après la création – et vécu inconsciemment avant :
    • des prix bas engendrent de plus nombreuses visites de clients,
    • des clients plus nombreux entraine un accroissement des ventes et attire davantage de tierces parties souhaitant vendre sur le site,
    •  Amazon peut alléger ses coûts fixes, comme les centres de stockage, et les serveurs, cette efficacité accrue permet alors de tirer davantage les prix vers le bas
  • Les primitives (au sens du livre Creation de Steve Grand) : ce sont des blocs de calcul simple qui , interagissant, peuvent gérer des systèmes complexes. Cette logique est la base organisationnelle…
  • Les présentations powerpoint sont bannies au profit d’un doc de 6 pages à lire avant chaque réunion
  • Chaque projet doit être présenté sous la forme d’un communiqué de presse
  • Les agences de pub sont réévaluées tous les ans (et totalement supprimées pendant 7 ans!)
  • La conviction de Bezos à propos de l’acquisition de start-up, héritée de la lecture d’un livre de Jim Collins : une acquisition se justifie que quand une entreprise à pleinement atteint son cercle verteux, et de considérer l’acquisition que comme un accelérateur et non un créateur de cercle.
  • Amazon a recouru à des sociétés de design thinking tel qu’Ideo, Pentagram pour le Kindle
  • Le concept de non-boutique : Amazon ne peut pas et ne doit pas être considéré comme un boutique off line déclinée on line. C’est bien plus que cela grâce aux choix illimité et aux recommandations des clients, c’est si différent, que cela en change la nature profonde.
  • Les 6 valeurs clés :
    • obsession du client,
    • dépenses minimales,
    • parti pris de l’action,
    • la propriété,
    • la barre haute en termes de talent,
    • l’innovation (rajoutée plus tard).
  • La récompense « just do it », même si c’est une bêtise
  • Crédo : Travailler dure longuement, et avec intelligence
  • la J team (Jeff) renommé plus tard le S (senior) : sorte d’équipe Commando
  • Les Jeffbots : équipe en charge de mettre en place un projet précis voulu par Bezos
  • L’ombre officielle : Bezos se fait toujours accompagner d’un assistant brillant avec qu’il discute (sparing partner) bien que n’ayant pas de rôle décisionnaire – rôle de Jassy.
  • Les KPI du service client : temps de parole d’un employé du call center et contacts par commande
  • Le cri primal : chaque fois qu’une équipe réalise quelque chose de bien
  • Les urgences sont classées en 5 niveaux
  • « Les équipes à deux pizza » – organisation en groupe autonome pouvant se nourrir le soir avec 2 pizzas max (principe de diviser la complexité de l’organisation en petites parties fondamentales)
  • Bezos est capable de stopper n’importe quel projet s’il est susceptible de poser un problème à un seul client.
  • Le principe sous-jacent à l’innovation : il s’agit d’établir des organisations autonomes chargées de bâtir de nouveaux business indépendants autour de technologie perturbatrices

Et pour terminer, quelques citations que j’aime bien:

« un point de vue vaut 80 points de QI. »

 

« Il est préférable de vous cannibaliser vous même que de laisser quelqu’un d’autre le faire »

Bezos donnant des consignes à Kessel en charge du Kindle

« Ton job consiste à tuer ton propre business. Je veux que tu agisses comme si ton but était de mettre en faillite tout ceux qui vendent des livres physiques

L’un des 14 principes de leadership:

« Ayez du cran, ne soyez pas d’accord, donnez-vous à fond »

Comment Amazon est devenue une big company ? – notes de lecture du livre de Brad Stone « La boutique à tout vendre »

Cover La boutique à tout vendre Brad Stone
Ce livre est passionnant et se lit comme un roman grâce au talent de ces biographes américains qui savent introduire du story telling et des dialogues dans n’importe quoi, y compris dans la création d’une société comme Amazon – à la limite de la réalité, comme le souligne la femme de Bezos dans un critique acerbe du livre sur ce point précis.

Qu’importe ! L’auteur a su aller assez profond dans le détail pour expliquer le succès de cette fabuleuse société, en relatant les choix et les actions de son fondateur, mais en sachant prendre en compte l’économie globale de l’Internet à chaque moment de son histoire. Cette mise en perspective permanente permet de mieux mettre en valeur la vision de Bezos et évite de tomber sur une hagiographie creuse. Elle ajoute une dimension « historique » à l’aspect biographique. Ceux qui ont vécu le boom de l’internet prendront d’ailleurs plaisir à se rafraîchir la mémoire.

L’auteur a  déconstruit en partie le modèle Amazon. L’obsession du client comme valeur étalon est excellemment illustrée (et peux servir à tout responsable CRM qui cherche à attirer l’attention de sa DG).

Ce modèle est très séduisant d’autant que de l’aveu même de Bezos il n’a pas été pensé in abracto mais à base d’essais – erreurs, ce qui donne à ce le livre cette qualité de « page turner », et évite le côté assommant d’une vision divine qui s’impose à tous par la voix du fondateur – comme c’est hélas souvent le cas dans les biographies. Ce livre fourmille donc de « cas » (case en anglais) stratégiques montrant comment trouver une solution gagnante dans un contexte concurrentiel.

Autour de ce cœur que je ne saurai résumer, ci-joint en vrac quelques détails qu’il m’a semblé intéressant de relever ainsi que quelques réflexions que la lecture m’a inspirée :

  •   Le livre contient deux exemples très illustratifs de la fragilité d’une start-up lorsqu’elle entame son processus de vente auprès d’industriels. La façon dont Lovefilms, Diapers.com et Zappos ont été racheté à bon compte par Bezos fait froid dans le dos. Ces passages sont à méditer pour tout fondateur de start-up qui croit avoir réussi en ayant un gros CA, de gros effectifs et de la rentabilité. Hélas c’est insuffisant, encore faut-il avoir su préserver un positionnement stratégique au risque de tout perdre.
  • Amazon est bien toujours une start-up. Et elle expérimente aussi ce qu’est un SI legacy(3 ans ont été nécessaires pour réécrire totalement le code des sites web et en 2004 beaucoup de reportings étaient faux). Comme quoi, legacy ne signifie pas immobilisme…
  • Certains livres de management peuvent réellement impacter les choix et la stratégie d’une entreprise. Le biographe liste une douzaine de livre qui ont directement influencé les choix de Bezos et détaille comment.
  • Le coup d’aikido génial de Jobs à Bezos quand il décide de laisser le prix libre aux éditeurs des ebooks en s’octroyant 30 % de la marge, mais en exigeant que le prix public ne soit pas inférieur ailleurs (y compris chez Amazon).
  • La liberté de ton des étudiants de Harvard qui début 97, quelques mois avant l’IPO, déclarent à Bezos ne pas croire du tout à la survie d’Amazon à l’arrivée des commerçants établis sur Internet.
  • Il y beaucoup d’exemples d’idées géniales trouvées par les équipes : « Amazon premium » a été imaginé comme une façon de valoriser les derniers colis envoyés au moment où les camions partent de l’entrepôt,…
  • Informations cachées sciemment par Amazon lors des road show : coût d’acquisition du client, et CA moyen du client fidèle (à ne donc jamais oublié de demander dans le cas d’évaluation d’une société)
  • L’Amazon marketplace est diabolique : elle permet de voir comment un acteur d’une catégorie vend et lorsqu’on a compris, Amazon ouvre la catégorie…à l’image des grands distributeurs qui se mettent à fabriquer les produits en marque distributeur lorsqu’un produit d’une marque marche bien.
  • Etonnant de voir ce qui a permis à Amazon de sortir de sa période très délicate au moment de l’éclatement de la bulle : un deal de biz dev (délégation ecommerce de Toys & Rus et un prêt accordé par des européens (!) de 600M$. C’est pas forcement ce à quoi on pense pour sauver une start-up !
  • Très beau passage où Amazon en 2004 se pose la question de savoir si la distribution était-elle une marchandise (commodity) ou une compétence fondamentale. Comme quoi,il n’est pas toujours évident de savoir quel est son métier pour une grande entreprise. C’est après cette analyse qu’ils ont compris que la distribution était clé et repenser son SI et les process pour devenir véritablement un point différenciant (ne pas gérer en vague comme chez Wallmart, mais en flux continu).
  • Le début de l’histoire d’Amazon démontre que ce type de société ne pourra jamais exister en Europe :
    • Bezos démarre avec 10 000 $, 5 000 $ de son premier employé, 100 000 $ de ses parents suivis de 145 000$ six mois plus tard.
    • Valorisation de 5M$ en moins d’un an et lève 1M$ auprès d’un club d’investisseur qui mettent 50 000$ chacun, puis levée de 8M$ début de l’année suivante pour une valorisation de 60M$ auprès de fonds d’investissement et 54 millions liés à l’IPO en mai 97 soit 3 ans après la création.
    • Et pour comparer : première semaine 12000$ de commandes, 2e semaine 14000$,  …pour être immédiatement submergé, et quelques semaines plus tard Jerry Yang, fondateur de Yahoo, demandait à référencer Amazon. En 1 mois, Amazon a livré dans 50 états US et 45 pays différents.
    •  3 mois après l’IPO, Bezos arrive à recruter le patron de la logistique de Walmart (Dalzell), leader mondial de la distribution (je vois mal le patron de la logistique de Carrefour rejoindre un start up en France….)
    • Amazon arrive à emprunter 1Md $ au bout de 3 ans d’existence, et 2,2 Mds de 98 à 2000 pour un CA de 2.7Mds$ et des pertes de 655M. Ce tableau récapitule les principales métriques du début et témoignent à quel point Amazon a été un météorite portée par un marché américain gigantesque, très très loin de ce qu’il serait possible en Europe…

 

En M$ 1996 1997 1998 1999 2000
CA 15 147 609 1640 2760
VA 4 28 133 290 655
Pertes 6,4 37 109 605 863
Effectif 158 614 2100 7600 9000
  •  Sans retirer à Bezos une partie de son génie et sa vision long terme, il y a quelquesfoirages complets de sa part qui seraient intéressant à analyser plus à fond pour comprendre pourquoi ces différents business lui ont résisté : les diamants, Amazon Auctions et les idées farfelues de Bezos : projet Fargo (stockage d’un article de tout ce qui se fabrique sur terre), Kosmo (boite rachetée en 99 livraison à bicyclette), Junglee (boite rachetée en 98, comparaison de prix), Blue Origin – société fabriquant des fusées…
  • Au sujet de l’aveuglement des brick and mortar : A noter la réaction des frères Riggio (propriétaire de Barnes & Nobles, le brick and mortar de l’époque) refuse d’investir dans un site internet et d’y allouer les meilleures ressources 2 ans après la création d’Amazon. Wallmart n’avait pas d’Internet sur les PC en 99 ni d’email.
  • Dans la même logique de retard culturel, toujours en 99, Galli, ex patron de Black et Decker, recruté pour être PDG d’Amazon faisait imprimer ses mails par sa secrétaire…et n’ayant pas pu suivre le rythme…a abandonné le poste au bout d’un  an.

Les deux seules insuffisances du livre :

  •  Le livre détaille peu la façon dont Bezos travaille, comme si l’auteur avait souhaité ne pas aborder le sujet, ou n’avait pas eu le droit de l’aborder. Certes, quelques tirades en réunion sont livrées, mais ce sont surtout les options stratégiques et les choix qui sont décrits. Or compte tenu du nombre importants de personne auxquelles l’auteur a eu accès, il est étonnant que les modalités de travail de Bezos ne soient pas plus commentées et détaillées.
  • Je regrette un certain flou que la naissance de  AWS. Bien que l’ambition du livre ait été de couvrir toute l’histoire d’Amazon, il faut reconnaître que le début et l’activité ebusiness a celle qui a recueilli le plus d’efforts de l’auteur, probablement aussi du fait de sa connaissance technique limitée   lui interdisant de saisir la finesse de l’approche technologique.

Profitez de L’été Numérique de Thierry Jadot

Thierry Jadot l'été numériqueCe livre est très agréable à lire, à l’image de son auteur, très agréable à entendre – j’ai eu la chance de l’écouter lors de la présentation de son livre qu’il a donnée dans une grande école de commerce parisienne.

Ecrire au sujet du « digital » aujourd’hui est difficile, tellement ce sujet est vaste et polymorphe. Cela peut même devenir très prétentieux surtout s’il on annonce d’entrée pouvoir « traiter des huit révolutions digitales qui vont transformer l’entreprise ». Pourtant Thierry Jadot y réussit efficacement…et simplement.

L’auteur n’a pas cherché à théoriser le sujet afin de trouver une ligne directrice à ces 8 révolutions. Il a préféré aborder 8 problématiques fortes en les juxtaposant, et en les déconstruisant avec des exemples très concrets. Au final, le livre se lit comme une conversation, agréable, fluide, sans polémique, sans critique agressive, et sans menaces ultimes. Cela change de bien d’autres livres du même genre. Ces 8 problématiques ont l’avantage de couvrir une très grande partie des impacts du digital et suffit donc à un dirigeant pour se mettre en chasse de ceux qui le concerne. En outre, ces impacts sont décrits en tant que tendance de fond, à la limite de la sociologie et aux ramifications multiples, de sorte qu’ils concernent tous les industries.

L’auteur aborde ainsi :

  • la naissance de la confiance sur Internet comme une conséquence consubstantielle à son mode de fonctionnement
  • la relation individualisme-communautarisme
  • la prise de pouvoir du consommateur citoyen sur les institutions (et les marques)
  • les transformations profondes du processus d’achat du fait de l’irruption systématique du virtuel
  • l’apport du big data dans la personnalisation et l’enrichissement des services – en se focalisant sur les aspects bénéfiques et créateurs de valeurs (laissant à d’autres le soin de polémiquer, mais sans pour autant tomber dans l’admiration béate)
  • la modification profonde du concept même de contenu pour les média traditionnels • l’accélération du temps et l’impossibilité de penser stratégie avec un « S » majuscule

J’ai retenu particulièrement deux idées fortes:

  • Une vision rarement aussi bien étayée de la notion de communauté virtuelle et de son impact sur les comportements, résumée par cet inter titre « l’hyperciblage réconcilie individualisme et communautarisme ».
  • Un excellent décryptage de ce qu’est devenu la notion de contenu, son obligation à le repenser à l’aune de la Marque qui le porte, et par voie de conséquence à imaginer de nouvelles sources de monétisation. On sent dans ces lignes le professionnel des média (Thierry est patron d’Aegis France, une des plus grosses agences média françaises), et l’on a plaisir à bénéficier de l’acuité de sa vision sans payer les honoraires qu’il ne doit pas manquer de facturer à ses clients. Pour 18€, ne nous privons pas !