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Un peu d’histoire des télécommunications et une leçon sur la résistance au changement

L'information de Gleick

J’ai réuni dans ce billet quelques dates et informations sur les systèmes de communication glanées dans le dernier livre « L’information » du vulgarisateur scientifique James Gleick, auteur du best-seller sur la théorie du chaos pour deux raisons :

  • la précocité et la rapidité des moyens de communication longue distance. Je ne pense pas qu’on s’imagine ce qu’il a été possible faire si tôt, ni à quelle vitesse ces moyens se sont diffusés quand on le compare à la télévision ou aux smartphones. Nos aïeux étaient très forts et notre enthousiasme actuel mérite d’être relativisé.
  • La résistance au changement à accepter les ruptures technologiques…pour faire écho à la transformation digitale en cours. Ces faits historiques nous confirment l’existence de beaucoup de détracteurs. Il me semble utile d’avoir sous la main ces quelques exemples pour pouvoir démonter certains arguments souvent donnés pour ceux qui nient l’urgence de s’adapter aux évolutions actuelles.

Pour commencer, rappelons quelques dates jalons.Télégraphe_Chappe_1

  • En 1991, les frères Chappe inventent un système de communication utilisant un sémaphore articulé.
  • En 1793, en France, un prototype est construit sur une quinzaine de kilomètres dans le nord de Paris avec les fonds du nouvelle Convention Nationale.
  • En 1794, un tronçon rejoint Paris à Lille, 18 stations sur 200 kilomètres.
  • En 1799, les 4 coins de la France sont reliés. Un message mets entre 10 et 12 minutes pour parcourir les 120 stations qui relient Paris à Toulon.

Les messages étaient réservés aux besoins de l’Etat et de l’armée.

Au Etats Unis, le seul dispositif similaire a été construit en 1840 et reliait Boston à Philadelphie, mais devint rapidement obsolète après la montée en charge du télégraphe électrique.

Car effectivement, en parallèle, les premières tentatives de transmettre une information par l’électricité apparaissent :

  • 1774 : Georges Louis Lesage à Genève (système à base de feuille d’or et de balle de sureau)
  • 1787 : Lomond en France dans son appartement transmet un message d’une pièce à l’autre.
  • 1809 : Samuel Thomas von Sommering en Allemagne (système à base de bulles d’hydrogène basculant un levier pour faire sonner un réveil.

Puis des systèmes à base d’aiguilles firent leur apparition, sorte de boussole qui régissait aux impulsions (Ampère en France, le baron Pavel en Russie Schilling, Gauss – Weber en 1833 en Allemagne). Ces dispositifs excitèrent l’imagination de beaucoup d’inventeurs et d’entrepreneurs. Tous tâtonnaient sur la façon de coder un message, fallait-il des codes pour chaque mot ou transmettre directement des lettres ?

En 1844, 2 dispositifs expérimentaux émergent, tous deux en suivant les lignes de chemin de fer :

  • Cooke-Wheatstone en Angleterre depuis la gare de Padington jusqu’à Windsor
  • Morse-Vail de Baltimore à WashingtonTelegraphe-electrique

Lorsque ces dispositifs sont mis à disposition du grand public, personne n’imaginait l’utilisation que l’on pouvait en faire ! En 1845, le bénéfice atteignait péniblement 200$ (à 25c la lettre). C’est en 1946 que l’usage s’étendit grâce aux …rédactions des journaux qui avaient trouvé un moyen de publier de l’information plus captivante pour leur audience. C’est à partir de ce moment-là que beaucoup de journaux se renommèrent en ajoutant le mot « Telegraph » et que l’usage décolla.

En 1851, un premier câble sous-marin relie Douvres à Calais et en 1858, L’Angleterre aux Etats Unis ! Rendez-vous compte, moins de 7 ans pour relier deux continents à la vitesse de la lumière…

Etonnamment, l’invention du téléphone en 1875 déclencha des réactions contrastées…et pour une raison très surprenante qui est au cœur de la raison d’être de ce billet : la résistance au changement. En effet, le téléphone était considéré comme un télégraphe  « parlant ». Il n’apportait pas d’avantages. Bien au contraire il n’avait que des inconvénients : pas de traces, pas moyens d’utiliser des codes pour protéger la transmission, etc . Willian Peece, ingénieur en chef du General Post Office en Angleterre déclarait « Nous avons surabondance de messagers, de petits coursiers et des choses de ce genre. J’ai un téléphone dans mon bureau mais surtout pour la galerie. Si jeu veux envoyer un message, j’utilise le télégraphe ou j’envoie un garçon le porter ». Alexander Graham Bell, inventeur américain du téléphone ne trouva qu’un seul usage qui démontrait l’intérêt son invention : la retransmission d’un concert dans les théâtres.

En fait, l’existence du télégraphe a gêné la perception du potentiel du téléphone, y compris par son inventeur. Il a fallu donc un certain temps et notamment l’élargissement des connexions de point à point à celle un réseau grâce à la notion de standard téléphonique pour que l’usage courant se développa. Aux Etats Unis, 500 000 utilisateurs étaient recensés en 1890, et 10 millions en 1914. Une des conséquences étonnante du téléphone fut le développement des gratte-ciels car,  sans lui, il eût été impossible de faire travailler autant de gens dans le même endroit compte tenu du nombre importants de porteurs de messages dont il fallait assurer la circulation. Comme quoi, il n’est pas évident de penser que le transport d’un signal électrique sur les premiers fils barbelés des fermiers américains (premiers cas d’usage du téléphone), pourraient déboucher sur une révolution de l’architecture urbaine.

De cette petite histoire des télé-communications je retiens deux choses :

Le changement le plus important fut le référentiel mental qui changea profondément comme le souligne un auteur du New York Herald en son temps : « Le télégraphe du professeur Morse n’a pas seulement ouvert une nouvelle ère dans la transmission de l’information, il a implanté dans nos esprits une classe d’idées relativement neuves, une nouvelle espèce de conscience. Nul n’a jamais eu conscience auparavant de savoir quels évènements se déroulaient dans une ville éloignée. Il faut un effort intellectuel considérable pour comprendre d’un évènement qu’il se déroule en ce moment même et non qui s’est déjà déroulé. » Le design thinking est une approche actuelle de cet effort mental…mais à mon sens il n’est qu’une ébauche de l’effort pour être à la hauteur de l’imagination nécessaire pour percevoir des ruptures d’une magnitude similaire à celles qui se sont produites avec le télégraphe.

Deuxièmement, ce n’est pas parce qu’on a accepté l’émergence d’une nouvelle technologie qu’on est suffisamment souple mentalement pour anticiper la prochaine. J’ai même l’impression que c’est l’inverse. C’est à mon sens ce qui guette beaucoup de dirigeants à propos de la transformation digitale. Beaucoup ont en effet accepté la valeur d’Internet en tant qu’outil de communication et de désintermédiation, mais peu se se projettent aujourd’hui dans les prochaines évolutions dont les signes avant-coureurs sont pourtant déjà là : l’intelligence artificielle, le cloud, les objets connectés, les bio tech, la personnalisation massive,  la réalité augmentée, les drones, l’impression 3D, les réseaux sociaux et la transformation de l’accès aux media, l’abandon de la notion de données personnelles,   …

Je prendrai par exemple deux exemples dans l’actualité récente :

  • Uber se cannibalise lui-même en lançant un service de transport utilisant les voitures auber-volvo-self-drivingutonomes et met en danger sa communauté de conducteur dans laquelle il a pourtant beaucoup investi à construire.  C’est un des exemples de la puissance de l’intelligence artificielle. Qui aujourd’hui se projette dans un monde où le transport sera en self-service ? Et qui se préoccupe de celui où la chirurgie est robotisée… Et c’est pourtant déjà demain…
  • Pokemon Go révèle la puissance de la réalité augmentée. Beaucoup prétendent que ce jeu va changer beaucoup d’usages bien que la technologie était là depuis pokemon_go_logoquelques années (Google glass en particulier mais surtout Magic Leap). Mais qui se préoccupe des conséquences que cela aura sur le travail manuel quand n’importe qui pourra être aidé à distance par de tel dispositif. Que se passera-t-il lorsque tout le monde pourra disposer d’une assistance totale, peu chère et temps réel. Tous les métiers qui requièrent cette connaissance pourra être transféré au consommateur final à l’image de ce qui  s’est déjà passé lorsqu’il prépare ses vacances (vs l’agence de voyage) ou gère ses comptes bancaires (vs guichetier). Que ce passera t-il pour les travaux de réparation en tout genre, le bricolage, la maintenance des appareils domestiques y compris la voiture, la cuisine, les premiers soins sur un lieu d’accident, le maquillage, et dieu sait quoi encore.

Ces deux cas posent la question du savoir-faire manuel humain qui pourra être totalement digitalisé …Il y 120 ans, on s’émerveillait de relier 2 continents avec le câble sous-marin mais après avoir longtemps cru que cela était impossible et que cela servirait à rien. Aujourd’hui, j’ai l’impression que c’est la même chose dans beaucoup de domaines …

 

Notes sur la biographie d’Elon Musk

Elon est le digne successeur de Steve Jobs et de bill Gates réunis, et à mon sens loin devant de Bezos. Cette bio a fini par m’en convaincre.

Elon est véritable serial entrepreneur, non seulement il a su répéter plusieurs fois des succès entrepreneuriaux (Zip2, Paypal, SpaceX, Tesla et dans une moindre mesure SolarCity), mais dans des domaines très différents. Il ne fait partie de ceux qui ont créé une entreprise de software BtoB, l’ont revendue puis  en ont remonté une deuxième dans un domaine très voisin avec la même équipe…. Non, il est parti du monde du software vers celui de l’industrie, et dans des industries très différentes de surcroit, le spatial et l’automobile. Elon sera surement l’un des grands entrepreneurs du 21e siècle.Elon Musk Ashlee Vance

Cette bio fournit quelques clés pour comprendre comment Elon rend possible un tel exploit.

Tout d’abord, il y a sa personnalité ambitieuse et son engagement total. En cela, il ne se différencie pas des autres grands de la high-tech. Il travaille sans cesse, et pousse ses équipes aux bouts de leurs forces. Il est bien sûr surdoué, extrêmement rigoureux, et doté d’un une mémoire photographique incroyable, comme l’indique sa mère. Il a une puissance de travail hors du commun, aidé par un physique endurant – (dont l’auteur aime à penser qu’elle tient de son origine sud-africaine un peu rustique). Il a quasiment pas de dépendance psychologique avec quiconque, étant limite autiste  jeune. Il y a en revanche 2 différentiateurs importants :

  • il est doté d’une culture d’ingénieur très poussée et une familiarité avec les grandes lois physiques depuis son plus jeune âge.
  • Il a une profonde et sincère ambition altruiste pour l’humanité depuis le début : empêcher le réchauffement climatique en décarbonnant notre économie et jeter les base d’une colonisation d’autres planètes pour poursuivre notre évolution en tant qu’espèce. Gates a développé son altruisme sur le tard, et Jobs m’a toujours paru suspect avec son ambition de changer le monde qui était plus un gimmick de communicant qu’autre chose.

Ensuite, il a mis en pratique une fusion du software et de l’industrie comme personne d’autre avant lui. En cela il préfigure le 21e siècle. Concrètement, il aborde les problèmes industriels, comme on gère du code dans les start-up, et à tous points de vue :

  • La rapidité d’exécution, suivie de tests (fail early, fail fast, fail often): plusieurs milliers de batteries détruites en quelques semaines pour créer le premier prototype industriel de la Tesla.
  • Le hacking (qu’on peut résumer à de la débrouillardise futée): la façon de gérer les premiers essais sur l’ile de Kwajalein en plein pacifique relèvent du roman d’aventure, ou la façon d’empiler les batteries d’ordinateurs pour faire rouler le premier prototype de Tesla sont jouissifs).
  • L’intégration verticale comme stratégie pour maintenir le rythme élevé de correction et garantir la qualité. SpaceX et Tesla ont été conçus à l’inverse des acteurs traditionnels qui dépendent de beaucoup de larges réseaux de fournisseurs. Grossièrement, c’est un peu la logique d’Apple qui a souhaité conserver le matériel pour attendre l’excellence dans le logiciel.
  • La culture fullstack : interdisciplinarité très forte demandée aux équipes, d’où le choix de mettre les bureaux d’ingénieurs dans l’usine face au chaines de montage.
  • le culot : Elon a tenté d’acheté aux Russes un premier lanceur lors d’un voyage épique à Moscou. Autre exemple : Elon gérait méticuleusement la distance maximale parcourable par une Tesla lors d’un roadshow d’investisseur avant que les batteries ne s’enflamment,
  • l’obsession du design en tant que tel et en tant qu’outil de communication : les fameuses poignées rétractables des Tesla, la blancheur immaculée des usines, le tableau de bord du Dragon réduit à un simple écran, etc.
  • la primauté à l’ingénierie.

Au final, comme le résume très bien l’auteur à la fin du livre, Elon a réussi à introduire du software dans chaque composant d’un objet industriel, depuis sa conception, à sa production, à son fonctionnement et à sa maintenance. C’est une composante essentielle de la transformation digitale vers laquelles doivent tendre les entreprises traditionnelles. L’exemple le plus frappant est la correction et la mise à jour d’un logiciel à bord de la fusée elle-même quelques minutes après le lancement pour gérer correctement la trajectoire de mise en orbite ! Et l’exemple le plus connu est la mise à jour fréquente des Tesla comme pour les smartphones afin d’améliorer leurs performances.

Il est aussi très intéressant de noter la culture très forte des lois physiques fondamentales qui permettent de vérifier très en amont la faisabilité ou non de certaines options. Elon a développé une capacité à « sentir » les choses, et, à partir de là, sait arbitrer. Le livre est émaillé de ce type de décisions : le châssis de la Tesla totalement revu pour permettre au batteries d’être installées dans le bas de caisse, pour permettre alors à la voiture d’avoir des capacités de tenue de route compatibles avec les normes et compenser son poids global, le choix de l’aluminium pour la carrosserie pour gagner en légèreté tout en anticipant la faisabilité technique de fabriquer des machines capables de respecter les arrondis du capot, etc. D’ailleurs, il est étonnant de constater que certaines apports de Tesla nourrissent SpaceX et réciproquement (SpaceX a développé des technologies de montage sans soudure des réservoirs en aluminium pour les lanceurs…), preuve que ces connaissances  très pointues sont un atout. Je me demande si les patrons de Peugeot et Renault sont capables d’aller si loin dans ce niveau de détail technique.

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Siège de SpaceX

Elon est aussi assez incroyable dans sa capacité de résilience. L’auteur détaille bien cette année 2008 pendant laquelle se sont enchaînés les échecs de SpaceX et les retards de la sortie des Tesla, au point d’asphyxier complètement les entreprises financièrement. La survie des deux entreprises s’est jouée à un cheveu…La tension était extrême, sur les deux fronts, et Elon a tenu bon, aidé par un peu de chance aussi, le reconnait-il, et surtout par sa volonté de fer. J’ai retenu d’autres détails sur ce point. Elon a été débarqué de la présidence de Paypal par Peter Thiel, pendant un voyage en avion des US vers l’Australie, lieu de ses premières vacances qu’il n’avait pu prendre depuis plusieurs années. La destitution a été décidée justement pendant le vol, comme un coup d’état, pour qu’il ne puisse pas réagir. Et pourtant, malgré un tel affront, Elon a continué à travailler chez Paypal et conserver des bonnes relations avec Peter Thiel, jusqu’à la vente à eBay. Autre exemple plus intime, il lui fallut à peine 3 mois après son divorce pour trouver sa nouvelle femme…

Elon est donc hors norme. Je regrette une seule chose. Il n’a aucune empathie pour les gens qui travaillent pour lui, au-delà d’un cercle très très proche (grosso modo ses frères, cousins et ses amis vc-investisseurs – ses femmes successives étant exclues de ce cercle). Il sait séduire pour embaucher, en grande partie grâce à l’ambition de ses projets qui agissent comme des aimants sur les personnes qui cherchent du sens à leur travail : résoudre le  problème de réchauffement climatique et aller sur mars pour sauver l’homme de la catastrophe environnementale. Mais il les épuise et les jette dès la première erreur ou divergence de point de vue. Ses collaborateurs sont des cartouches qu’on tire les unes après les autres comme le dit bien Vance. L’illustration la plus choquante est la façon dont il a viré son assistante personnelle au bout de 10 ans car elle souhaitait une augmentation

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Siège de Tesla

de salaire. Elle arguait son rôle de plus en plus important (elle a été effectivement une régulatrice fondamentale entre Elon et les ingénieurs). Elon lui a proposé de prendre des vacances pendant quelques semaines et de la remplacer pour évaluer la complexité de son rôle. A son retour, il la licencie considérant qu’il n’avait finalement pas besoin d’elle. J’ai bien conscience qu’il s’agit là que d’une anecdote, mais elle reflète assez bien son mode de management. Les ingénieurs sont tous terrifiés à l’idée d’une réunion avec lui s’ils n’ont pas réponse à tout. Qu’ils sont loin les préceptes managériaux où  l’on parle de faire grandir les collaborateurs et de leur offrir un épanouissement personnel ! Je suis toujours autant étonné, comme je l’ai déjà indiqué dans d’autres billets de ce blog, qu’aucune littérature n’aborde ce sujet. En tout cas, plus je lis autour du management des sociétés technologiques, plus je comprends que le management est assez simple : présentez une grande idée ambitieuse à un futur collaborateur en lui expliquant l’immense honneur qu’il aura à travailler à la développer, et donner lui des objectifs intenables…il tiendra le temps qu’il tiendra, et jetez le dès qu’il n’en peut plus. Et en plus si la société réussit, il expliquera qu’il aura vécu ses plus belles années professionnelles car au final il pourra dire « qu’il en était »…!  Moralité, restez un leader tyrannique, limite gourou, et conservez la distance avec le personnel. Soit votre idée marche, et vous pouvez continuer, soit cela ne marche pas et vous disparaissez de toute façon car la société aura fait faillite. Dans les deux cas, vous n’aurez pas besoin de solidarité de quiconque – sauf des VC. Comment de tels modèles d’entreprise peuvent perdurer,  et surtout,  quelles conséquences sur le tissu sociétal si ce modèle venait à s’imposer dans toutes les entreprises ?

Pour terminer, la question clé est de savoir si Elon va véritablement transformer les industries spatiales automobiles et énergétiques. Ce n’est qu’à ce titre qu’on pourra véritablement le comparer à Gates, Bezos ou Jobs qui,  quoiqu’on en dise ont révolutionné le monde de l’informatique et du ecommerce. Pour l’instant, il est encore trop tôt pour le dire. Tesla doit devenir un acteur de taille mondiale, ce qui est loin d’être le cas avec ces quelques dizaines de milliers de véhicules produits. Les fusées doivent véritablement être réutilisables pour diminuer le prix du kg en orbite d’un facteur 10 et le stockage de l’énergie solaire doit devenir significatif par rapport à la consommation globale. Et puis, plus globalement, on peut même critiquer le fond altruiste d’Elon comme le souligne l’auteur en citant l’économiste Tyler Cowen. Car en maximisant le software dans l’industriel, Elon contribue à accélérer cette mutation dans laquelle il faudra de moins en moins d’ouvriers dans les usines…et n’apporte pas une réelle rupture capable de donner du travail et de créer de la valeur pour tout le monde. Pour Tyler, Elon est un « attention seeker » plus qu’un  « genius inventor ». N’a-t-on pas aussi critiqué Jobs pour être un parfait intégrateur de technologie, mais sans véritablement n’en créer aucune.  L’avenir le dira….

En tout cas, ce livre fait réfléchir et me paraît très important pour qui souhaite entrevoir les tendances structurantes du siècle à venir.

Bonne lecture !

Pour acheter le livre sur Amazon, suivez le lien.

Que penser du modèle de management de Jeff Bezos ?

Jeff-bezos

Le livre de Brad Stone racontant l’épopée d’Amazon (voir précédant post) pose, à mon sens,  une grosse question à propos du management des sociétés à forte croissance.

Bezos, comme Jobs et Gates est un précoce (au sens de surdoué), mais a aussi, comme eux, une personnalité difficile : aucun affect, beaucoup d’agressivité, aucune compassion, aucune fidélité ni loyauté, aucun équilibre entre vie professionnelle et vie privée « si vous ne pouvez pas vous dévouer corps et âme à Amazon, vous n’avez pas votre place » dit-il.

La question est de savoir si c’est une fatalité pour créer et manager des entreprises disruptives ?

Aucun collaborateur proche de Bezos au démarrage n’est encore chez Amazon aujourd’hui : Bezos les a détruits ou épuisés.  Tout est déséquilibré en faveur de l’entreprise sans qu’il reste des avantages pour les salariés : salaires faibles, stock option nulle (compte tenu de la valeur faible de l’action du fait de l’absence de rentabilité souhaitée par Bezos), stress gigantesque, et licenciement rapide. A titre d’exemple, café et place de parking sont payantes, mais l’Advil – antidouleur – est gratuit…

Je serai très curieux de connaître l’opinion d’un DRH sur la logique managériale d’Amazon. Où est le concept de « réalisation personnelle » ? Certes, quelques managers  attestent du plaisir qu’ils ont eu à accomplir de grandes choses, mais c’est toujours rétrospectif et la quasi-totalité n’y est restée que 2 à 3 ans…

Idem pour l’éthique.  Bezos n’a pas tenu ses engagements contractuels, sciemment, et structurellement. Par exemple, il n’a pas respecté des prix plancher contractuels obligatoires imposés par les éditeurs.  Le moto  « Break the rules » n’a jamais été aussi prégnant.

Il faudra un jour que les consultants, coach et professeur de management fassent leur introspection et explique comment les valeurs de travail d’équipe, de partage et de bienveillance qu’ils prônent à tour de bras sont absentes dans ces entreprises emblematiques .

Au final, est-ce que Bezos est un modèle de manager à suivre ? Et si oui, quelles conclusions à tirer sur ses relations avec ses collaborateurs et à son éthique ?

Trucs, astuces et principes de management à retenir d’Amazon

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Voici une liste tirée de la lecture passionée du livre de Brad Stone racontant l’histoire d’Amazon (La boutique à tout vendre) :

  • Bezos Forward des mails à n’importe quel salarié avec un simple « ? ». Le salarié se doit de répondre dans la minute.
  • Amazon confie des nouveau chantiers à des personnes ayant aucune compétence sur le sujet à traiter (la confiance dans le potentiel est bien supérieure à la compétence métier), mais à l’inverse, l’obstination à débaucher des professionnels de la logistique.
  • Le cœur de la machine d’Amazon est un cercle vertueux théorique formulé explicitement 5 ans après la création – et vécu inconsciemment avant :
    • des prix bas engendrent de plus nombreuses visites de clients,
    • des clients plus nombreux entraine un accroissement des ventes et attire davantage de tierces parties souhaitant vendre sur le site,
    •  Amazon peut alléger ses coûts fixes, comme les centres de stockage, et les serveurs, cette efficacité accrue permet alors de tirer davantage les prix vers le bas
  • Les primitives (au sens du livre Creation de Steve Grand) : ce sont des blocs de calcul simple qui , interagissant, peuvent gérer des systèmes complexes. Cette logique est la base organisationnelle…
  • Les présentations powerpoint sont bannies au profit d’un doc de 6 pages à lire avant chaque réunion
  • Chaque projet doit être présenté sous la forme d’un communiqué de presse
  • Les agences de pub sont réévaluées tous les ans (et totalement supprimées pendant 7 ans!)
  • La conviction de Bezos à propos de l’acquisition de start-up, héritée de la lecture d’un livre de Jim Collins : une acquisition se justifie que quand une entreprise à pleinement atteint son cercle verteux, et de considérer l’acquisition que comme un accelérateur et non un créateur de cercle.
  • Amazon a recouru à des sociétés de design thinking tel qu’Ideo, Pentagram pour le Kindle
  • Le concept de non-boutique : Amazon ne peut pas et ne doit pas être considéré comme un boutique off line déclinée on line. C’est bien plus que cela grâce aux choix illimité et aux recommandations des clients, c’est si différent, que cela en change la nature profonde.
  • Les 6 valeurs clés :
    • obsession du client,
    • dépenses minimales,
    • parti pris de l’action,
    • la propriété,
    • la barre haute en termes de talent,
    • l’innovation (rajoutée plus tard).
  • La récompense « just do it », même si c’est une bêtise
  • Crédo : Travailler dure longuement, et avec intelligence
  • la J team (Jeff) renommé plus tard le S (senior) : sorte d’équipe Commando
  • Les Jeffbots : équipe en charge de mettre en place un projet précis voulu par Bezos
  • L’ombre officielle : Bezos se fait toujours accompagner d’un assistant brillant avec qu’il discute (sparing partner) bien que n’ayant pas de rôle décisionnaire – rôle de Jassy.
  • Les KPI du service client : temps de parole d’un employé du call center et contacts par commande
  • Le cri primal : chaque fois qu’une équipe réalise quelque chose de bien
  • Les urgences sont classées en 5 niveaux
  • « Les équipes à deux pizza » – organisation en groupe autonome pouvant se nourrir le soir avec 2 pizzas max (principe de diviser la complexité de l’organisation en petites parties fondamentales)
  • Bezos est capable de stopper n’importe quel projet s’il est susceptible de poser un problème à un seul client.
  • Le principe sous-jacent à l’innovation : il s’agit d’établir des organisations autonomes chargées de bâtir de nouveaux business indépendants autour de technologie perturbatrices

Et pour terminer, quelques citations que j’aime bien:

« un point de vue vaut 80 points de QI. »

 

« Il est préférable de vous cannibaliser vous même que de laisser quelqu’un d’autre le faire »

Bezos donnant des consignes à Kessel en charge du Kindle

« Ton job consiste à tuer ton propre business. Je veux que tu agisses comme si ton but était de mettre en faillite tout ceux qui vendent des livres physiques

L’un des 14 principes de leadership:

« Ayez du cran, ne soyez pas d’accord, donnez-vous à fond »