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Notes sur la biographie d’Elon Musk

Elon est le digne successeur de Steve Jobs et de bill Gates réunis, et à mon sens loin devant de Bezos. Cette bio a fini par m’en convaincre.

Elon est véritable serial entrepreneur, non seulement il a su répéter plusieurs fois des succès entrepreneuriaux (Zip2, Paypal, SpaceX, Tesla et dans une moindre mesure SolarCity), mais dans des domaines très différents. Il ne fait partie de ceux qui ont créé une entreprise de software BtoB, l’ont revendue puis  en ont remonté une deuxième dans un domaine très voisin avec la même équipe…. Non, il est parti du monde du software vers celui de l’industrie, et dans des industries très différentes de surcroit, le spatial et l’automobile. Elon sera surement l’un des grands entrepreneurs du 21e siècle.Elon Musk Ashlee Vance

Cette bio fournit quelques clés pour comprendre comment Elon rend possible un tel exploit.

Tout d’abord, il y a sa personnalité ambitieuse et son engagement total. En cela, il ne se différencie pas des autres grands de la high-tech. Il travaille sans cesse, et pousse ses équipes aux bouts de leurs forces. Il est bien sûr surdoué, extrêmement rigoureux, et doté d’un une mémoire photographique incroyable, comme l’indique sa mère. Il a une puissance de travail hors du commun, aidé par un physique endurant – (dont l’auteur aime à penser qu’elle tient de son origine sud-africaine un peu rustique). Il a quasiment pas de dépendance psychologique avec quiconque, étant limite autiste  jeune. Il y a en revanche 2 différentiateurs importants :

  • il est doté d’une culture d’ingénieur très poussée et une familiarité avec les grandes lois physiques depuis son plus jeune âge.
  • Il a une profonde et sincère ambition altruiste pour l’humanité depuis le début : empêcher le réchauffement climatique en décarbonnant notre économie et jeter les base d’une colonisation d’autres planètes pour poursuivre notre évolution en tant qu’espèce. Gates a développé son altruisme sur le tard, et Jobs m’a toujours paru suspect avec son ambition de changer le monde qui était plus un gimmick de communicant qu’autre chose.

Ensuite, il a mis en pratique une fusion du software et de l’industrie comme personne d’autre avant lui. En cela il préfigure le 21e siècle. Concrètement, il aborde les problèmes industriels, comme on gère du code dans les start-up, et à tous points de vue :

  • La rapidité d’exécution, suivie de tests (fail early, fail fast, fail often): plusieurs milliers de batteries détruites en quelques semaines pour créer le premier prototype industriel de la Tesla.
  • Le hacking (qu’on peut résumer à de la débrouillardise futée): la façon de gérer les premiers essais sur l’ile de Kwajalein en plein pacifique relèvent du roman d’aventure, ou la façon d’empiler les batteries d’ordinateurs pour faire rouler le premier prototype de Tesla sont jouissifs).
  • L’intégration verticale comme stratégie pour maintenir le rythme élevé de correction et garantir la qualité. SpaceX et Tesla ont été conçus à l’inverse des acteurs traditionnels qui dépendent de beaucoup de larges réseaux de fournisseurs. Grossièrement, c’est un peu la logique d’Apple qui a souhaité conserver le matériel pour attendre l’excellence dans le logiciel.
  • La culture fullstack : interdisciplinarité très forte demandée aux équipes, d’où le choix de mettre les bureaux d’ingénieurs dans l’usine face au chaines de montage.
  • le culot : Elon a tenté d’acheté aux Russes un premier lanceur lors d’un voyage épique à Moscou. Autre exemple : Elon gérait méticuleusement la distance maximale parcourable par une Tesla lors d’un roadshow d’investisseur avant que les batteries ne s’enflamment,
  • l’obsession du design en tant que tel et en tant qu’outil de communication : les fameuses poignées rétractables des Tesla, la blancheur immaculée des usines, le tableau de bord du Dragon réduit à un simple écran, etc.
  • la primauté à l’ingénierie.

Au final, comme le résume très bien l’auteur à la fin du livre, Elon a réussi à introduire du software dans chaque composant d’un objet industriel, depuis sa conception, à sa production, à son fonctionnement et à sa maintenance. C’est une composante essentielle de la transformation digitale vers laquelles doivent tendre les entreprises traditionnelles. L’exemple le plus frappant est la correction et la mise à jour d’un logiciel à bord de la fusée elle-même quelques minutes après le lancement pour gérer correctement la trajectoire de mise en orbite ! Et l’exemple le plus connu est la mise à jour fréquente des Tesla comme pour les smartphones afin d’améliorer leurs performances.

Il est aussi très intéressant de noter la culture très forte des lois physiques fondamentales qui permettent de vérifier très en amont la faisabilité ou non de certaines options. Elon a développé une capacité à « sentir » les choses, et, à partir de là, sait arbitrer. Le livre est émaillé de ce type de décisions : le châssis de la Tesla totalement revu pour permettre au batteries d’être installées dans le bas de caisse, pour permettre alors à la voiture d’avoir des capacités de tenue de route compatibles avec les normes et compenser son poids global, le choix de l’aluminium pour la carrosserie pour gagner en légèreté tout en anticipant la faisabilité technique de fabriquer des machines capables de respecter les arrondis du capot, etc. D’ailleurs, il est étonnant de constater que certaines apports de Tesla nourrissent SpaceX et réciproquement (SpaceX a développé des technologies de montage sans soudure des réservoirs en aluminium pour les lanceurs…), preuve que ces connaissances  très pointues sont un atout. Je me demande si les patrons de Peugeot et Renault sont capables d’aller si loin dans ce niveau de détail technique.

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Siège de SpaceX

Elon est aussi assez incroyable dans sa capacité de résilience. L’auteur détaille bien cette année 2008 pendant laquelle se sont enchaînés les échecs de SpaceX et les retards de la sortie des Tesla, au point d’asphyxier complètement les entreprises financièrement. La survie des deux entreprises s’est jouée à un cheveu…La tension était extrême, sur les deux fronts, et Elon a tenu bon, aidé par un peu de chance aussi, le reconnait-il, et surtout par sa volonté de fer. J’ai retenu d’autres détails sur ce point. Elon a été débarqué de la présidence de Paypal par Peter Thiel, pendant un voyage en avion des US vers l’Australie, lieu de ses premières vacances qu’il n’avait pu prendre depuis plusieurs années. La destitution a été décidée justement pendant le vol, comme un coup d’état, pour qu’il ne puisse pas réagir. Et pourtant, malgré un tel affront, Elon a continué à travailler chez Paypal et conserver des bonnes relations avec Peter Thiel, jusqu’à la vente à eBay. Autre exemple plus intime, il lui fallut à peine 3 mois après son divorce pour trouver sa nouvelle femme…

Elon est donc hors norme. Je regrette une seule chose. Il n’a aucune empathie pour les gens qui travaillent pour lui, au-delà d’un cercle très très proche (grosso modo ses frères, cousins et ses amis vc-investisseurs – ses femmes successives étant exclues de ce cercle). Il sait séduire pour embaucher, en grande partie grâce à l’ambition de ses projets qui agissent comme des aimants sur les personnes qui cherchent du sens à leur travail : résoudre le  problème de réchauffement climatique et aller sur mars pour sauver l’homme de la catastrophe environnementale. Mais il les épuise et les jette dès la première erreur ou divergence de point de vue. Ses collaborateurs sont des cartouches qu’on tire les unes après les autres comme le dit bien Vance. L’illustration la plus choquante est la façon dont il a viré son assistante personnelle au bout de 10 ans car elle souhaitait une augmentation

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Siège de Tesla

de salaire. Elle arguait son rôle de plus en plus important (elle a été effectivement une régulatrice fondamentale entre Elon et les ingénieurs). Elon lui a proposé de prendre des vacances pendant quelques semaines et de la remplacer pour évaluer la complexité de son rôle. A son retour, il la licencie considérant qu’il n’avait finalement pas besoin d’elle. J’ai bien conscience qu’il s’agit là que d’une anecdote, mais elle reflète assez bien son mode de management. Les ingénieurs sont tous terrifiés à l’idée d’une réunion avec lui s’ils n’ont pas réponse à tout. Qu’ils sont loin les préceptes managériaux où  l’on parle de faire grandir les collaborateurs et de leur offrir un épanouissement personnel ! Je suis toujours autant étonné, comme je l’ai déjà indiqué dans d’autres billets de ce blog, qu’aucune littérature n’aborde ce sujet. En tout cas, plus je lis autour du management des sociétés technologiques, plus je comprends que le management est assez simple : présentez une grande idée ambitieuse à un futur collaborateur en lui expliquant l’immense honneur qu’il aura à travailler à la développer, et donner lui des objectifs intenables…il tiendra le temps qu’il tiendra, et jetez le dès qu’il n’en peut plus. Et en plus si la société réussit, il expliquera qu’il aura vécu ses plus belles années professionnelles car au final il pourra dire « qu’il en était »…!  Moralité, restez un leader tyrannique, limite gourou, et conservez la distance avec le personnel. Soit votre idée marche, et vous pouvez continuer, soit cela ne marche pas et vous disparaissez de toute façon car la société aura fait faillite. Dans les deux cas, vous n’aurez pas besoin de solidarité de quiconque – sauf des VC. Comment de tels modèles d’entreprise peuvent perdurer,  et surtout,  quelles conséquences sur le tissu sociétal si ce modèle venait à s’imposer dans toutes les entreprises ?

Pour terminer, la question clé est de savoir si Elon va véritablement transformer les industries spatiales automobiles et énergétiques. Ce n’est qu’à ce titre qu’on pourra véritablement le comparer à Gates, Bezos ou Jobs qui,  quoiqu’on en dise ont révolutionné le monde de l’informatique et du ecommerce. Pour l’instant, il est encore trop tôt pour le dire. Tesla doit devenir un acteur de taille mondiale, ce qui est loin d’être le cas avec ces quelques dizaines de milliers de véhicules produits. Les fusées doivent véritablement être réutilisables pour diminuer le prix du kg en orbite d’un facteur 10 et le stockage de l’énergie solaire doit devenir significatif par rapport à la consommation globale. Et puis, plus globalement, on peut même critiquer le fond altruiste d’Elon comme le souligne l’auteur en citant l’économiste Tyler Cowen. Car en maximisant le software dans l’industriel, Elon contribue à accélérer cette mutation dans laquelle il faudra de moins en moins d’ouvriers dans les usines…et n’apporte pas une réelle rupture capable de donner du travail et de créer de la valeur pour tout le monde. Pour Tyler, Elon est un « attention seeker » plus qu’un  « genius inventor ». N’a-t-on pas aussi critiqué Jobs pour être un parfait intégrateur de technologie, mais sans véritablement n’en créer aucune.  L’avenir le dira….

En tout cas, ce livre fait réfléchir et me paraît très important pour qui souhaite entrevoir les tendances structurantes du siècle à venir.

Bonne lecture !

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Et si Amazon était une banque ?

Après la lecture du livre de Brad Stone, qui déconstruit le modèle Amazon, je me suis interrogé sur ce que pourrait être une banque qui opérerait sur le modèle d’Amazon.

Carte de crédit Amazon

Amazon place le client et la satisfaction client au centre de tout, et accepte de perdre de l’argent longtemps pour les conquérir. Cela passe par 2 éléments fondamentaux :

  • une proposition de valeur très forte (l’offre universelle),
  • les prix bas, et un service irréprochable.

Plaquons cela à l’activité d’une banque sur quelques exemples.

L’offre universelle 

Où est elle en fait ? Lorsqu’on y réfléchit, tous les produits vendus par des banques sont soit internalisés (du fait d’une intégration verticale) soit sélectionnés sur le marché des marques blanches et rebrandés.  Par exemple : les assurances habitation ou voiture sont brandées du nom de la banque la plupart du temps (ou une société du groupe bancaire ce qui revient au même Ex : Cardif pour BNPP). Les produits financiers proposés sont toujours ceux  de la banque (pour la banque de détail) et une sélection assez obscure pour la banque privée. Pour coller au modèle Amazon, la banque devrait abandonner cette logique et ouvrir sa distribution à tous les produits du marché. Vous me direz que c’est irréaliste car le client ne saurait lequel choisir, et c’est justement le rôle de la banque que de conseiller son client en réduisant le choix sur quelques produits qui conviennent au client. C’est l’argument des petites librairies de quartier…qu’Amazon a  balayé grâce aux recommandations des lecteurs et aux algorithmex de recommandations….

Donc premier point, si un banque fonctionnait comme Amazon, elle proposera tous les produits financiers via des interfaces permettant au client de faire son choix intelligemment, et en profitera pour baisser le prix de tous les produits.

La qualité de service

il y a un domaine dans lequel les banques n’arrivent toujours pas être fluides et fun, c’est l’accès aux informations bancaires. Je ressens toujours de la fatigue par avance voir même une pointe d’angoisse à chaque fois que je veux accéder à mes comptes.  Il faut se souvenir des mots de passe, accepter les processus lourds à base de sms, s’équiper des porte clé générateur de code  unique etc. Cette barrière ergonomique à l’accès au service bancaire interdit toute forme de visite spontanée et d’occasion de promotion pour la banque.   Je comprends bien la nécessité de la protection et de la sécurité, mais cela ne peut pas être une raison suffisante. Il s’agit d’un argument typique d’un DSI pris en étau entre être viré s’il y a un incident, et pas de budget pour trouver d’autres solutions. Dans l’univers d’Amazon, l’exploitation de cette spontanéité a été très tôt au cœur du business. Elle a conduit à l’invention du 1-clic dès 1999. Ce 1-clic est une véritable « invention » puisqu’elle a fait l’objet d’un brevet ardemment défendu par Amazon (et licencié à Apple). Ce qui est intéressant dans cet exemple, c’est que la société a décidé « d’inventer » une solution pour résoudre un problème business. Or « inventer » n’est pas à l’agenda d’une DSI d’une banque…ce qui est bien dommage.

Les coûts des services bancaires 

Chaque année des études dénoncent l’excès de ces coûts. Ce n’est pas tant qu’ils augmentent qui est gênant, mais plutôt que quel que soit la façon dont on les présente, ils sont incompris par le consommateur. A l’heure d’internet où de très nombreux services digitaux existent désormais, il devient de moins en moins compréhensible d’être facturé pour passer des ordres ou des transactions. La perception de l’informatique par le grand public est que, tout ce qui s’y rapporte, devrait coûter de moins en moins cher. Je peux changer mon billet de train gratuitement, pourquoi devrais-je payer pour faire un virement à l’étranger. Après tout, ce n’est que des transactions sur un système informatique. Or dans le monde bancaire, c’est presque l’inverse qui se produit. Plus les années passent, et plus les services sont chers, alors qu’en parallèle les couts de la puissance informatique ont  chuté. Pour être franc, je pense que les banques sont menacées tout autant que l’étaient les opérateurs télécom jusqu’à l’arrivée de Free. Si un acteur débarque avec une nouvelle structure de coûts et la même logique marketing, elle risque de déstabiliser totalement le marché. La raison pour laquelle cela n’est pas encore arrivé, c’est le poids de la règlementation et la nécessité des fonds propres…mais jusqu’à quand ? Lorsqu’on voit certains opérateurs télécom s’immiscer dans le monde du paiement, et le succès des sociétés de financement participatif type prêt d’union,  les digues se fissurent.

Logistique et marketplace 

L’interbancarité et les risques de contre-partie constituent une grande partie de la complexité et de la valeur apportée par une banque à son client, comme les sont le stockage et la logistique chez Amazon. Dans les deux cas, elle n’est pas valorisée par le consommateur (voir point précédent), ce qui a conduit rapidement Amazon à rendre cette livraison gratuite. Mais pour en arriver là, Amazon a rapidement compris qu’il fallait amortir cette gigantesque logistique sur des flux plus importants que eux seuls étaient capables de générer. D’où la naissance de la marketplace qui permet de « louer » cette logistique à des tiers, et  qui est devenue une arme fatale par la suite. Cette marketplace a permis à Amazon de comprendre comment fonctionnait les nouvelles catégories de produit et lui a donné les clés pour élargir son offre. L’offre AWS est issue du même réflexe. Replacé dans le contexte de la banque, cette logique consisterait à offrir un accès à cette logistique à des tiers via une logique de web service. C’est un peu ce que fait Arkéa Credit Mutuel en rentrant dans le capital d’Aqoba. Les banques devraient systématiser cette approche et remettre aussi en cause leurs partenariats avec Visa et Mastercard qui, d’une certaine façon, les concurrence habilement, un peu à la façon des GAFA qui captent la valeur sur le dos des infrastructures financées par les opérateurs télécom. Je recommande aussi dans la même veine,  sur une partie avale de la chaîne de valeur,  le passage du livre de Brad Stone, décrivant les relations entre Amazon et UPS…A méditer pour le gestionnaire des relations avec les opérateurs de carte de crédit.

Le client

Le métier fondamental de la banque est la gestion du risque de contrepartie ou de crédit. Or je n’ai jamais eu l’impression d’être traité en fonction de la façon dont je gére mes propres risques. Par exemple, je n’ai jamais eu de découvert car je sais gérer ma trésorerie depuis des années. Idem pour les vols de carte bancaires car je fais très attention. Pour autant, la banque continue à me traiter avec ces contraintes de plafonds comme quasiment n’importe quel client. Je comprends bien la logique de mutualiser le risque (un bon client paye d’une certaine façon les écarts d’un client défaillant), mais cette logique conduit à donner cette impression désagréable que tous mes efforts pour gérer mes finances ne sont pas pris en compte, et que par conséquent, je paye du service pour rien. Pire, les différents programmes CRM qu’offrent les banques exacerbent cette impression, car les promotions ou les réductions dont je peux bénéficier dépendent des besoins que je couvre (achats de services) et toujours pas sur ma façon d’être vis-à-vis du risque.  Chez Amazon, j’ai le sentiment que ma façon de consommer est bien prise en compte. Je peux bénéficier du Premium si je suis un gros consommateur et bénéficie donc d’un véritable gain lié à mon profil d’achat, et je peux aussi bénéficier de réduction si j’achète régulièrement (fonctionnalité d’abonnement à des livraisons régulières). Ce type d’offre donne un fort sentiment que je suis compris par Amazon vis-à-vis de son cœur de métier la distribution de service. A quand une banque qui sait faire la même chose sur le profil de gestion de risque.

Voilà quelques exemples de ce que serait une banque façon Amazon…Je pourrai continuer sur de nombreux autres points…d’ailleurs, chaque page du livre de Brad Stone donne de nouvelles idées de ce type, c’est pourquoi j’encourage sa lecture surtout à ceux qui ne travaillent pas dans l’e-commerce !

Que penser du modèle de management de Jeff Bezos ?

Jeff-bezos

Le livre de Brad Stone racontant l’épopée d’Amazon (voir précédant post) pose, à mon sens,  une grosse question à propos du management des sociétés à forte croissance.

Bezos, comme Jobs et Gates est un précoce (au sens de surdoué), mais a aussi, comme eux, une personnalité difficile : aucun affect, beaucoup d’agressivité, aucune compassion, aucune fidélité ni loyauté, aucun équilibre entre vie professionnelle et vie privée « si vous ne pouvez pas vous dévouer corps et âme à Amazon, vous n’avez pas votre place » dit-il.

La question est de savoir si c’est une fatalité pour créer et manager des entreprises disruptives ?

Aucun collaborateur proche de Bezos au démarrage n’est encore chez Amazon aujourd’hui : Bezos les a détruits ou épuisés.  Tout est déséquilibré en faveur de l’entreprise sans qu’il reste des avantages pour les salariés : salaires faibles, stock option nulle (compte tenu de la valeur faible de l’action du fait de l’absence de rentabilité souhaitée par Bezos), stress gigantesque, et licenciement rapide. A titre d’exemple, café et place de parking sont payantes, mais l’Advil – antidouleur – est gratuit…

Je serai très curieux de connaître l’opinion d’un DRH sur la logique managériale d’Amazon. Où est le concept de « réalisation personnelle » ? Certes, quelques managers  attestent du plaisir qu’ils ont eu à accomplir de grandes choses, mais c’est toujours rétrospectif et la quasi-totalité n’y est restée que 2 à 3 ans…

Idem pour l’éthique.  Bezos n’a pas tenu ses engagements contractuels, sciemment, et structurellement. Par exemple, il n’a pas respecté des prix plancher contractuels obligatoires imposés par les éditeurs.  Le moto  « Break the rules » n’a jamais été aussi prégnant.

Il faudra un jour que les consultants, coach et professeur de management fassent leur introspection et explique comment les valeurs de travail d’équipe, de partage et de bienveillance qu’ils prônent à tour de bras sont absentes dans ces entreprises emblematiques .

Au final, est-ce que Bezos est un modèle de manager à suivre ? Et si oui, quelles conclusions à tirer sur ses relations avec ses collaborateurs et à son éthique ?

Trucs, astuces et principes de management à retenir d’Amazon

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Voici une liste tirée de la lecture passionée du livre de Brad Stone racontant l’histoire d’Amazon (La boutique à tout vendre) :

  • Bezos Forward des mails à n’importe quel salarié avec un simple « ? ». Le salarié se doit de répondre dans la minute.
  • Amazon confie des nouveau chantiers à des personnes ayant aucune compétence sur le sujet à traiter (la confiance dans le potentiel est bien supérieure à la compétence métier), mais à l’inverse, l’obstination à débaucher des professionnels de la logistique.
  • Le cœur de la machine d’Amazon est un cercle vertueux théorique formulé explicitement 5 ans après la création – et vécu inconsciemment avant :
    • des prix bas engendrent de plus nombreuses visites de clients,
    • des clients plus nombreux entraine un accroissement des ventes et attire davantage de tierces parties souhaitant vendre sur le site,
    •  Amazon peut alléger ses coûts fixes, comme les centres de stockage, et les serveurs, cette efficacité accrue permet alors de tirer davantage les prix vers le bas
  • Les primitives (au sens du livre Creation de Steve Grand) : ce sont des blocs de calcul simple qui , interagissant, peuvent gérer des systèmes complexes. Cette logique est la base organisationnelle…
  • Les présentations powerpoint sont bannies au profit d’un doc de 6 pages à lire avant chaque réunion
  • Chaque projet doit être présenté sous la forme d’un communiqué de presse
  • Les agences de pub sont réévaluées tous les ans (et totalement supprimées pendant 7 ans!)
  • La conviction de Bezos à propos de l’acquisition de start-up, héritée de la lecture d’un livre de Jim Collins : une acquisition se justifie que quand une entreprise à pleinement atteint son cercle verteux, et de considérer l’acquisition que comme un accelérateur et non un créateur de cercle.
  • Amazon a recouru à des sociétés de design thinking tel qu’Ideo, Pentagram pour le Kindle
  • Le concept de non-boutique : Amazon ne peut pas et ne doit pas être considéré comme un boutique off line déclinée on line. C’est bien plus que cela grâce aux choix illimité et aux recommandations des clients, c’est si différent, que cela en change la nature profonde.
  • Les 6 valeurs clés :
    • obsession du client,
    • dépenses minimales,
    • parti pris de l’action,
    • la propriété,
    • la barre haute en termes de talent,
    • l’innovation (rajoutée plus tard).
  • La récompense « just do it », même si c’est une bêtise
  • Crédo : Travailler dure longuement, et avec intelligence
  • la J team (Jeff) renommé plus tard le S (senior) : sorte d’équipe Commando
  • Les Jeffbots : équipe en charge de mettre en place un projet précis voulu par Bezos
  • L’ombre officielle : Bezos se fait toujours accompagner d’un assistant brillant avec qu’il discute (sparing partner) bien que n’ayant pas de rôle décisionnaire – rôle de Jassy.
  • Les KPI du service client : temps de parole d’un employé du call center et contacts par commande
  • Le cri primal : chaque fois qu’une équipe réalise quelque chose de bien
  • Les urgences sont classées en 5 niveaux
  • « Les équipes à deux pizza » – organisation en groupe autonome pouvant se nourrir le soir avec 2 pizzas max (principe de diviser la complexité de l’organisation en petites parties fondamentales)
  • Bezos est capable de stopper n’importe quel projet s’il est susceptible de poser un problème à un seul client.
  • Le principe sous-jacent à l’innovation : il s’agit d’établir des organisations autonomes chargées de bâtir de nouveaux business indépendants autour de technologie perturbatrices

Et pour terminer, quelques citations que j’aime bien:

« un point de vue vaut 80 points de QI. »

 

« Il est préférable de vous cannibaliser vous même que de laisser quelqu’un d’autre le faire »

Bezos donnant des consignes à Kessel en charge du Kindle

« Ton job consiste à tuer ton propre business. Je veux que tu agisses comme si ton but était de mettre en faillite tout ceux qui vendent des livres physiques

L’un des 14 principes de leadership:

« Ayez du cran, ne soyez pas d’accord, donnez-vous à fond »