Notes sur le livre la transformation digitale de Pascal Delorme et Jilani Djellalil

La transformation digitale

La transformation digitaleVoici un livre qui devrait intéresser tout dirigeant (« C-level » dans le jargon mondialisé) d’une grande entreprise traditionnelle menacée par la digital. Je le recommande aussi à tous les lecteurs de plus de quarante ans, intéressés par le management des grandes organisations, et ayant décidé une fois pour toute de se mettre à la page sur ce sujet tant ressassé par les média ces derniers mois.

Ce livre sera à mon sens beaucoup plus enrichissant pour cette catégorie de lecteurs en comparaison de nombreux autres écrits par des dirigeants de startup en mal de notoriété ou des journalistes gourous sans expériences opérationnelle de gestion d’entreprise.

Plusieurs raisons à cela :

  • Les auteurs ont une expérience professionnelle importante et ont été confrontés à la nécessité de transformation digitale. Ce sont des témoins tout autant que des praticiens.
  • Ils ont dépassé la quarantaine, et par conséquent s’expriment dans le langage et avec les référents propres à cette génération non « digital natives ». C’est la garantie d’un langage sans malentendus et non jargonnant.
  • Ils ont évolué longtemps dans des grandes entreprises, fait rare pour les auteurs expérimentés dans le domaine digital. Ils connaissent bien les principes de résistance au changement et la limite du placage simple des principes managériaux des start-up. Ce livre évite les mantras du type « move fast et break things » qui sont malheureusement d’aucune utilité pour une entreprise de plus de 10 000 personnes !

Ce livre contient donc des clés réalistes pour avancer dans la digitalisation.

Il examine la problématique sous différents angles et surtout avec différents matériels qui permettront à chaque type de lecteur, selon sa façon d’aborder ces problématiques de management, d’y trouver leurs réponses.

Le livre est émaillé d’exemples très concrets et détaillés : Amazon, New Balance, Nectar, Harley Davidson, Starbuck, Voyage SNCF, Redbull, Pierre et Vacances, Google (et son Zemot)….. Les tenants d’une inspiration concrète y trouveront leur compte !

Un chapitre est consacré à une vision théorique et modélisant des organisations, en s’appuyant sur la littérature passée, de sorte que le modèle proposé s’enracine dans les modèles déjà issus de la littérature de gestion (Océan bleu, Théorie des organisation de Elliot M Fox,… ). Là encore, ceux qui sont familiers de ces approches trouveront leurs marques.

Beaucoup d’allusions sont aussi  faîtes à d’autres livres sur les grandes tendances digitales, ce qui fera gagner beaucoup de temps à ceux qui n’ont pas eu le temps de tous les lire. La référence à « L’âge de la multitude » d’Henri Verdier notamment est particulièrement bien amenée et cette allusion au peuple Scythe, extrêmement bien choisie, notamment pour son parallèle avec les concepts de tribus de Seth Godin.

Un chapitre est aussi consacré à l’évolution des comportements des clients et de leur façon de consommer, ce qui permet une compréhension quasi sociologique des phénomènes actuels et sous-jacents à la digitalisation. Les marketeurs y trouveront ainsi tous les concepts clés, mis en situation, commentés et expliqués,  offrant aussi un gain de temps appréciable pour ceux qui cherchent un ouvrage réunissant toutes les idées clés et leurs définitions (on retrouvera par exemple, une description simple du programmatique et des écosystèmes afférents) ainsi que toute les nouvelles réflexions sur le rôle de la marque dans un espace connecté.

Enfin et surtout, le livre se termine avec une vision très pragmatique de la transformation digitale et une liste de chantiers à lancer « dès lundi prochain ». Points de programmes révolutionnaires (c’est à cela d’ailleurs qu’on mesure la maturité des auteurs concernant les grandes organisations), mais de vraie bonnes idées, à la portée des plus grandes entreprises  qui doivent faire leur transformation numérique « pour de vrai », et des idées bien plus authentiques que celles de nommer un CDO sans moyens , investir dans la première start-up branchée ou louer 100 m2 dans le quartier du sentier à Paris et l’appeler incubateur, idées très à la mode, mais hélas sans effets.

En résumé, l’ambition du livre est donc inversement proportionnelle à la simplicité de son titre. « La transformation digitale » est un livre pour les dirigeants de grandes entreprises qui veulent vraiment devenir digitaux, et se méfient des sirènes prédicatrices des hipters de l’ubérisation.

Le livre est en vente sur Amazon et disponible au format Kindle

Au fait, c’est bien la Kindle ?

C’est la question classique qu’on me pose dès que je sors la liseuse dans un endroit publique. La France est en retard (comme souvent dans l’adoption des nouvelles technologies) , et la question est donc bien naturelle, tandis qu’aux US l’affaire est entendue (1% vs 25% !)2014-08-28 18.26.30

Alors qu’en est-il vraiment après une bonne douzaine de livres lus sur l’appareil ? Je précise que j’utilise la kindle paperwhite :

  • La lecture est agréable, quel que soit l’éclairage, que ce soit au soleil ou la nuit (d’ailleurs, plus besoin de lampe de chevet).
  • L’autonomie est excellente : 2 semaines avec quelques heures par jour de lecture.
  • La prise en main super simple. C’est une référence en matière de design. Par exemple : elle m’a été livrée en 48h déjà paramétrée avec mon compte.
  • J’apréhendais de perdre la belle sensation du papier (le velin bien couché…). Mais non, on s’en passe très bien.
  • L’objet est solide, l’écran est agréable à toucher et ne se salit pas (je sais pas en quoi est- il fabriqué, mais d’un coup de manche, toutes les traces de doigts disparaissent).
  • Les schémas et les images sont correctement affichés (livres professionnels)

A l’usage, j’ai découvert des avantages auxquels je ne m’attendais pas et qui sont très appréciables :

  • Pouvoir transporter son livre n’importe où et grapiller 10 minutes de lecture par-ci par-là. La Kindle s’emporte partout tellement elle est fine et légère.
  • La trace des mots anglais dont on demande la définition, parfait pour améliorer peu à peu son vocabulaire.
  • Le sentiment d’avoir tous ces livres réunis en un objet facile à transporter et pouvoir revenir sur un passage super rapidement grâce au surlignage ou à le marque page.
  • Pourvoir continuer sa lecture quand on a oublié sa tablette grâce aux applications Kindle installables sur n’importe quoi (ordinateur, tablette, smartphone).

En revanche, il reste encore quelques détails à améliorer:

  • Feuilleter n’est pas possible, c’est-à-dire passer d’une page à une autre rapidement. Il faut taper du doigt page par page, ce qui est rapidement énervant. Je souhaiterais une fonction de défilement comme avec une tablette. Cette fonctionnalité me manque particulièrement pour les livres professionnelles pour pouvoir repasser par mes notes une à une.
  • La fonction de surlignement est approximative et agaçante. Il faut s’y prendre à plusieurs fois pour sélectionner exactement le bout de phrase sans déborder. A la fin, on renonce et on marque toujours un peu plus, ou un peu moins, que désiré.

Au final, pour un usage personnel, c’est parfait. C’est pour l’usage professionnel que j’ai des critiques du fait des deux points précédents. Mais comme je m’attendais pas du tout à utiliser la kindle dans un cadre professionnel,  c’est un plus quand même !

Maintenant, ça fait tout drôle de se dire que sa bibliothèque de livres papier qu’on a soigneusement organisée et maintenue  ne grandira probablement plus…

Et si Amazon était une banque ?

Après la lecture du livre de Brad Stone, qui déconstruit le modèle Amazon, je me suis interrogé sur ce que pourrait être une banque qui opérerait sur le modèle d’Amazon.

Carte de crédit Amazon

Amazon place le client et la satisfaction client au centre de tout, et accepte de perdre de l’argent longtemps pour les conquérir. Cela passe par 2 éléments fondamentaux :

  • une proposition de valeur très forte (l’offre universelle),
  • les prix bas, et un service irréprochable.

Plaquons cela à l’activité d’une banque sur quelques exemples.

L’offre universelle 

Où est elle en fait ? Lorsqu’on y réfléchit, tous les produits vendus par des banques sont soit internalisés (du fait d’une intégration verticale) soit sélectionnés sur le marché des marques blanches et rebrandés.  Par exemple : les assurances habitation ou voiture sont brandées du nom de la banque la plupart du temps (ou une société du groupe bancaire ce qui revient au même Ex : Cardif pour BNPP). Les produits financiers proposés sont toujours ceux  de la banque (pour la banque de détail) et une sélection assez obscure pour la banque privée. Pour coller au modèle Amazon, la banque devrait abandonner cette logique et ouvrir sa distribution à tous les produits du marché. Vous me direz que c’est irréaliste car le client ne saurait lequel choisir, et c’est justement le rôle de la banque que de conseiller son client en réduisant le choix sur quelques produits qui conviennent au client. C’est l’argument des petites librairies de quartier…qu’Amazon a  balayé grâce aux recommandations des lecteurs et aux algorithmex de recommandations….

Donc premier point, si un banque fonctionnait comme Amazon, elle proposera tous les produits financiers via des interfaces permettant au client de faire son choix intelligemment, et en profitera pour baisser le prix de tous les produits.

La qualité de service

il y a un domaine dans lequel les banques n’arrivent toujours pas être fluides et fun, c’est l’accès aux informations bancaires. Je ressens toujours de la fatigue par avance voir même une pointe d’angoisse à chaque fois que je veux accéder à mes comptes.  Il faut se souvenir des mots de passe, accepter les processus lourds à base de sms, s’équiper des porte clé générateur de code  unique etc. Cette barrière ergonomique à l’accès au service bancaire interdit toute forme de visite spontanée et d’occasion de promotion pour la banque.   Je comprends bien la nécessité de la protection et de la sécurité, mais cela ne peut pas être une raison suffisante. Il s’agit d’un argument typique d’un DSI pris en étau entre être viré s’il y a un incident, et pas de budget pour trouver d’autres solutions. Dans l’univers d’Amazon, l’exploitation de cette spontanéité a été très tôt au cœur du business. Elle a conduit à l’invention du 1-clic dès 1999. Ce 1-clic est une véritable « invention » puisqu’elle a fait l’objet d’un brevet ardemment défendu par Amazon (et licencié à Apple). Ce qui est intéressant dans cet exemple, c’est que la société a décidé « d’inventer » une solution pour résoudre un problème business. Or « inventer » n’est pas à l’agenda d’une DSI d’une banque…ce qui est bien dommage.

Les coûts des services bancaires 

Chaque année des études dénoncent l’excès de ces coûts. Ce n’est pas tant qu’ils augmentent qui est gênant, mais plutôt que quel que soit la façon dont on les présente, ils sont incompris par le consommateur. A l’heure d’internet où de très nombreux services digitaux existent désormais, il devient de moins en moins compréhensible d’être facturé pour passer des ordres ou des transactions. La perception de l’informatique par le grand public est que, tout ce qui s’y rapporte, devrait coûter de moins en moins cher. Je peux changer mon billet de train gratuitement, pourquoi devrais-je payer pour faire un virement à l’étranger. Après tout, ce n’est que des transactions sur un système informatique. Or dans le monde bancaire, c’est presque l’inverse qui se produit. Plus les années passent, et plus les services sont chers, alors qu’en parallèle les couts de la puissance informatique ont  chuté. Pour être franc, je pense que les banques sont menacées tout autant que l’étaient les opérateurs télécom jusqu’à l’arrivée de Free. Si un acteur débarque avec une nouvelle structure de coûts et la même logique marketing, elle risque de déstabiliser totalement le marché. La raison pour laquelle cela n’est pas encore arrivé, c’est le poids de la règlementation et la nécessité des fonds propres…mais jusqu’à quand ? Lorsqu’on voit certains opérateurs télécom s’immiscer dans le monde du paiement, et le succès des sociétés de financement participatif type prêt d’union,  les digues se fissurent.

Logistique et marketplace 

L’interbancarité et les risques de contre-partie constituent une grande partie de la complexité et de la valeur apportée par une banque à son client, comme les sont le stockage et la logistique chez Amazon. Dans les deux cas, elle n’est pas valorisée par le consommateur (voir point précédent), ce qui a conduit rapidement Amazon à rendre cette livraison gratuite. Mais pour en arriver là, Amazon a rapidement compris qu’il fallait amortir cette gigantesque logistique sur des flux plus importants que eux seuls étaient capables de générer. D’où la naissance de la marketplace qui permet de « louer » cette logistique à des tiers, et  qui est devenue une arme fatale par la suite. Cette marketplace a permis à Amazon de comprendre comment fonctionnait les nouvelles catégories de produit et lui a donné les clés pour élargir son offre. L’offre AWS est issue du même réflexe. Replacé dans le contexte de la banque, cette logique consisterait à offrir un accès à cette logistique à des tiers via une logique de web service. C’est un peu ce que fait Arkéa Credit Mutuel en rentrant dans le capital d’Aqoba. Les banques devraient systématiser cette approche et remettre aussi en cause leurs partenariats avec Visa et Mastercard qui, d’une certaine façon, les concurrence habilement, un peu à la façon des GAFA qui captent la valeur sur le dos des infrastructures financées par les opérateurs télécom. Je recommande aussi dans la même veine,  sur une partie avale de la chaîne de valeur,  le passage du livre de Brad Stone, décrivant les relations entre Amazon et UPS…A méditer pour le gestionnaire des relations avec les opérateurs de carte de crédit.

Le client

Le métier fondamental de la banque est la gestion du risque de contrepartie ou de crédit. Or je n’ai jamais eu l’impression d’être traité en fonction de la façon dont je gére mes propres risques. Par exemple, je n’ai jamais eu de découvert car je sais gérer ma trésorerie depuis des années. Idem pour les vols de carte bancaires car je fais très attention. Pour autant, la banque continue à me traiter avec ces contraintes de plafonds comme quasiment n’importe quel client. Je comprends bien la logique de mutualiser le risque (un bon client paye d’une certaine façon les écarts d’un client défaillant), mais cette logique conduit à donner cette impression désagréable que tous mes efforts pour gérer mes finances ne sont pas pris en compte, et que par conséquent, je paye du service pour rien. Pire, les différents programmes CRM qu’offrent les banques exacerbent cette impression, car les promotions ou les réductions dont je peux bénéficier dépendent des besoins que je couvre (achats de services) et toujours pas sur ma façon d’être vis-à-vis du risque.  Chez Amazon, j’ai le sentiment que ma façon de consommer est bien prise en compte. Je peux bénéficier du Premium si je suis un gros consommateur et bénéficie donc d’un véritable gain lié à mon profil d’achat, et je peux aussi bénéficier de réduction si j’achète régulièrement (fonctionnalité d’abonnement à des livraisons régulières). Ce type d’offre donne un fort sentiment que je suis compris par Amazon vis-à-vis de son cœur de métier la distribution de service. A quand une banque qui sait faire la même chose sur le profil de gestion de risque.

Voilà quelques exemples de ce que serait une banque façon Amazon…Je pourrai continuer sur de nombreux autres points…d’ailleurs, chaque page du livre de Brad Stone donne de nouvelles idées de ce type, c’est pourquoi j’encourage sa lecture surtout à ceux qui ne travaillent pas dans l’e-commerce !

Que penser du modèle de management de Jeff Bezos ?

Jeff-bezos

Le livre de Brad Stone racontant l’épopée d’Amazon (voir précédant post) pose, à mon sens,  une grosse question à propos du management des sociétés à forte croissance.

Bezos, comme Jobs et Gates est un précoce (au sens de surdoué), mais a aussi, comme eux, une personnalité difficile : aucun affect, beaucoup d’agressivité, aucune compassion, aucune fidélité ni loyauté, aucun équilibre entre vie professionnelle et vie privée « si vous ne pouvez pas vous dévouer corps et âme à Amazon, vous n’avez pas votre place » dit-il.

La question est de savoir si c’est une fatalité pour créer et manager des entreprises disruptives ?

Aucun collaborateur proche de Bezos au démarrage n’est encore chez Amazon aujourd’hui : Bezos les a détruits ou épuisés.  Tout est déséquilibré en faveur de l’entreprise sans qu’il reste des avantages pour les salariés : salaires faibles, stock option nulle (compte tenu de la valeur faible de l’action du fait de l’absence de rentabilité souhaitée par Bezos), stress gigantesque, et licenciement rapide. A titre d’exemple, café et place de parking sont payantes, mais l’Advil – antidouleur – est gratuit…

Je serai très curieux de connaître l’opinion d’un DRH sur la logique managériale d’Amazon. Où est le concept de « réalisation personnelle » ? Certes, quelques managers  attestent du plaisir qu’ils ont eu à accomplir de grandes choses, mais c’est toujours rétrospectif et la quasi-totalité n’y est restée que 2 à 3 ans…

Idem pour l’éthique.  Bezos n’a pas tenu ses engagements contractuels, sciemment, et structurellement. Par exemple, il n’a pas respecté des prix plancher contractuels obligatoires imposés par les éditeurs.  Le moto  « Break the rules » n’a jamais été aussi prégnant.

Il faudra un jour que les consultants, coach et professeur de management fassent leur introspection et explique comment les valeurs de travail d’équipe, de partage et de bienveillance qu’ils prônent à tour de bras sont absentes dans ces entreprises emblematiques .

Au final, est-ce que Bezos est un modèle de manager à suivre ? Et si oui, quelles conclusions à tirer sur ses relations avec ses collaborateurs et à son éthique ?