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La méthode de travail des start-up bientôt « at scale » dans les grands groupes ?

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Le crack de l’internet des années 2000 a mis à mal la réputation des start-up quant à la qualité de leurs méthodes de travail. Le côté funky, les baby foots, et le coca à volonté ne pouvait pas donner un résultat sérieux. Et puis, tous ces jeunes en jean….

10 ans plus tard plusieurs d’entre elles valent et gagnent des milliards de dollars. Mais j’entends encore souvent des managers me dire que le succès de ces entreprises tient maintenant à leur position stratégique, à leur techno, à leur business model, à la qualité de leurs produits. Rarement, ils mettent en avant leur méthode de travail, pensant à tort que l’esprit start-up s’est dilué dans la taille. D’ailleurs certaines d’entre elles l’avouent. Google a interrompu son  20%  de temps  libre consacré à des projets personnels et Facebook admet un retour arrière sur son moto « Move Fast and Break Things ».

Après 4 ans dans cet environnement, je pense pouvoir dire à quel point ces dirigeants de grands groupes se trompent.

En effet, ces méthodes sont tout à fait déployables dans de plus grandes organisations pour la simple et bonne raison qu’une bonne partie de ces méthode repose sur des méthodes de travail « personnelles ».

Voici quelques exemples.

Open space typique

Chaque salarié travaille devant son ordinateur et en général 2 voire 3 écrans et un casque audio permettant de s’isoler. Il est connecté une dizaine de flux d’informations en continu :

  • Le mail
  • Le chat interne
  • Le « facebook » interne générant des notifications personnelles à la hauteur de sa contribution, qui se doit d’être significative compte tenu de la culture
  • Le compte Skype et/ou un chat externe pour les clients , partenaires ou prestataires
  • Son mobile avec les SMS et les coups de téléphone (finalement très rares)
  • Les dashboards liés à son activité, soit affichés quelque part sur son écran, ou plus généralement pas loin sur un écran dédié et partagé à plusieurs
  • Les notifications de l’outil de « ticketing », ce système qui attribue les tâches à chacun et qui permet de transmettre les tâches aux  autres une fois la sienne terminée.
  • Les fils twitter de sa société ou de ses partenaires / prestataires
  • Son compte personnel Facebook, Twitter (et autre) qui est parfois utilisé pour des raisons professionnelles

A noter que le téléphone fixe a totalement disparu.

Le calme des open space est une illusion. Si tous ces flux étaient sonorisés, les bureaux ressembleraient bien plus à une salle de traders survoltés en plein crack boursier. L’intensité de tous ces flux est telle qu’elle mécanise et rythme grandement le travail, en imposant un rythme très soutenu.

La culture de la métrique est partout. L’outil de ticketing englobe toutes les tâches, bien au-delà des tâches des développeurs informatiques. Il devient la colonne centrale du travail quotidien. Chacun évalue le temps qu’il doit passer sur chacune d’entre elle. Et la plateforme calcule non seulement les retards, mais aussi  peu à peu la marge d’erreur dans l’évaluation du temps, ce qui permet d’afficher au superviseur une évaluation du délai réel auquel l’ensemble des tâches sera réellement achevé.

L’aide que vous apportez aux autres, ainsi que votre niveau d’engagement à clôturer spontanément des tâches est aussi enregistré et permet de publier un classement régulièrement à la vue de tous. Mieux ne vaut pas être trop longtemps en queue de ce classement. La culture du travail en équipe rentre rapidement dans les mœurs.

Les réunions démarrent à la minute et se terminent à la minute. Non pas seulement en raison d’une culture générale de rigueur, mais tout simplement parce qu’elles impliquent des équipes à l’étranger via conf call ou video call. Il n’est donc pas possible de les faire patienter compte tenu des décalages horaires. Et quand à l’heure de fin, il est important de s’y tenir car vous êtes chassés des salles trop peu nombreuses par les suivants qui ont en général été obligés de jongler pour trouver une disponibilité.

Toutes les réunions commencent par l’analyse de chiffres que ce soit des tableaux de supervision ou des logs d’activités, et toutes les décisions s’appuient sur l’analyse de ces chiffres.

Etc.

J’espère que ces quelques exemples suffisent à démontrer pourquoi les start-up avancent très vite et qu’elles résistent à l’effet taille. Amazon l’a fait, et ne croyez pas que ce que je décris là concerne les hangars de stockage, mais bien les bureaux du personnel administratif, marketing et commercial. Pour les plus curieux, découvriez comment d’ailleurs chez Amazon, la logique de la réunion de travail a été totalement revue et a tué le powerpoint.

En conclusion, je suis convaincu que le mode de travail des start-up va devenir une norme dans les grandes entreprises. Elles résultent d’un mode d’adaptation naturel à un nouvel environnement technologique du poste de travail, et d’une nouvelle logique dans laquelle la résolution de problème et la rapidité d’action ont pris le dessus sur une réflexion long terme.

Ceci étant posé, j’admet que la transition avec le mode de travail traditionnel n’est pas évidente, notamment sur la nature et la profondeur des relations humaines. Je suis d’ailleurs surpris du relatif silence des grands spécialistes de la conduite du changement sur ce thème précis, pourtant essentiel quand on parle de transformation digitale.

La transformation digitale

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Après plusieurs années dans la fournaise des start-up, j’ai repris contact avec le monde des grandes entreprises et du monde du conseil.

 « Depuis environ 2 ans, on s’est rendu compte que le digital et les nouvelles techno n’étaient pas une blague ni une mode passagère »

me disait récemment un partner d’un grand cabinet. C’est à peine croyable, et cela en dit long sur le retard français accumulé ! En tout cas, tout le monde du conseil croule désormais sous les demandes de conseils en « transformation digitale ».

J’en ai conçu à la fois de l’amertume et de l’excitation.

De l’amertume d’abord, car je prends conscience de l’épaisseur des murs auxquels j’étais confronté depuis 15 ans à expliquer et vendre de l’innovation à des grands groupes. Il me revient en mémoire les mots d’un patron d’une agence de communication digitale qui, tancé par son client, directeur d’un grand groupe, à propos des retards des projets digitaux, de lui rétorquer

« Mais bon sang, comprenez que mes collaborateurs ont en mare d’avoir des stagiaires en face d’eux pour travailler. Quand est-ce que vous allez prendre ces sujets au sérieux et mettre de la compétence, en face de nous, pour que nous puissions correctement délivrer. »

A croire que maintenant, on y est. Le déclic est enfin là.

Et maintenant monte l’excitation, car après tout, ce verbatim annonce le démarrage d’une nouvelle époque : on va enfin pouvoir faire des choses sérieuses.

 

Transformation digitale

Commençons alors par le commencement. Quelle synthèse peut-on trouver derrière cette expression « transformation digitale » pour démarrer sérieusement une démarche. C’est tellement vaste « transformation digitale » qu’il est naturel de ne pas savoir par où  commencer.

En fait, c’est assez simple. Il faut revenir aux fondamentaux. Le digital est le fruit de 3 nouveautés majeures qui, combinées, ont changé pour toujours, l’économie et le management des entreprises :

La loi de Moore est une prédiction faite par Gordon  Moore en 1965 qui prétendait que les capacités de calcul des ordinateurs doubleraient tous les 18 mois. Il n’a pas été démenti depuis. Concrètement, cela signifie qu’on peut demander de plus en plus de choses aux ordinateurs. Les problèmes qui demandaient la puissance d’un ordinateur de la NASA  de cette époque peuvent être résolus désormais par un smartphone bas de gamme.

L’infrastructure  digitale est un ensemble de choses qui « portent » toutes les activités digitales : les réseaux informatiques et de communication, les logiciels open source, le cloud, les devices (principalement ordinateurs, tablettes, téléphone), les réseaux sociaux et les plates-formes qui portent les applications telles que Facebook, Android. Cette infrastructure abolit la notion d’espace et temps et crée ce qu’on appelle l’effet réseau.  Dès qu’un nouveau service digital vient à résoudre un nouveau problème, il est mis à disposition instantanément et mondialement…et le problème disparait quasiment à la même vitesse.

Les méthodes de travail sont bouleversées car la productivité des équipes est décuplée grâce à cette infrastructure et ces capacités de calcul. Facebook s’introduit en bourse en Mai 2012 et compte à ce moment-là 4600 salariés pour une valeur de 100Mds$. Grosso modo, chaque embauche a créé 3.2M$ de valeur boursière dès la création de la société. Rarement un aussi petit nombre de personnes a permis de créer autant de valeur. Et les exemples de ce type s’accumulent. Une petite équipe peut vraiment disrupter un marché et changer le monde, et pas seulement dans le monde digital lui-même. Car ces méthodes peuvent aussi être déclinées dans le vieux monde industriel. En témoignent  SpaceX qui révolutionne le marché de l’industrie spatiale avec 1800 salariés seulement, Idem pour Tesla, créée il y a à peine 10 ans dont la valeur boursière est aujourd’hui 2,5 supérieure à celle de Ford, pourtant centenaire.

En synthèse, comprendre ce qu’est la transformation digitale, c’est commencer par bien comprendre ces 3 éléments qui la constituent. C’est tout d’abord admettre cette loi de Moore et accepter que ce qu’on réalise aujourd’hui sera probablement dépassé dans 18 mois. C’est bien cerner ce qui compose l’architecture sur laquelle tout le digital repose. Non pas uniquement techniquement, mais philosophiquement. Le web, le cloud et les réseaux sociaux sont les nouvelles infrastructures aussi tangibles que l’étaient les infrastructures d’autrefois, les routes, les ponts, les réseaux ferré ou d’énergie. Enfin, c’est accepter de révolutionner sa façon de travailler en admettant le potentiel de petites équipes et leur rapidité d’exécution.

Et pour finir, c’est accepter la relation entre ces 3 éléments qui bouclent ensemble pour déterminer un cycle continu. C’est d’ailleurs probablement ce dernier point qui est le plus difficile à comprendre pour nos élites. La transformation digitale est un nouveau processus d’évolution et non une révolution ponctuelle. Il n’est pas possible de se poser tranquillement pour faire une belle analyse d’impact puis en déduire un beau plan d’action. La transformation digitale n’est pas un problème à résoudre, c’est un processus dans lequel il faut plonger, avec confiance, et admettre qu’il faudra résoudre en chemin les problèmes rencontrés, et que la loi de moore aura fait son œuvre à ce moment là pour vous y aider.

Notes sur le livre « Start-up, Anti-Bible à l’usage des fous » de Bruno Martinaud

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StartupBruno Martinaud est un excellent pédagogue doublé d’un entrepreneur ayant vécu l’entreprise de l’intérieur. C’est une personne singulière, tout comme son livre, qui est un ovni. Ce n’est, ni un ouvrage théorique, bien que s’appuyant et reprenant des concepts clés du management, ni un guide  pratique. Ce n’est pas non plus un livre témoignage. L’auteur le précise d’ailleurs en introduction, que ce livre a vocation à être une « anti-bible » de tout ce qui existe aujourd’hui.

 

Y ai-je appris pour autant des choses nouvelles ? Pas vraiment, mais c’est plutôt naturel, pour quelqu’un qui manage des start-up. En revanche, ce livre replace les concepts clés et met des mots sur des choses que nous faisons empiriquement. Et c’est agréable de les voir très si clairement explicités. C’est tout à la fois rassurant et réjouissant « Nous ne sommes pas seuls ! » pour reprendre certaines citations de la culture geek SF émaillant le livre.

En revanche, pour ce qui concerne les étudiants ou les jeunes entrepreneurs, c’est tout à fait différent. Ils vont sentir un peu de la « vraie vie », tout en bénéficiant d’une culture conceptuelle partagée par leurs ainés, et sans avoir à lire les « pavés » correspondants. Bruno a fait ce travail et en tiré le juste nécessaire, en particulier jusqu’au chapitre 6 : la courbe en S, les early adopters et cycle de vie, the chasm, la loi de metcalfe, les forces concurrentielles de Porter, l’océan bleu, le lean start-up,…

L’autre point fort du livre est la constante avec laquelle Bruno déstabilise son jeune lecteur, habitué au mode assertif des livres universitaires. Ici, point de certitude, c’est même tout le contraire. L’entrepreneur fait de l’incertitude et le doute son quotidien quel que soit l’étape de son projet. Bien que certaines méthodes ou principes soient bien expliqués, Bruno prend un malin plaisir en fin de chapitre, dans une section dédiée, à donner un parfait contre-exemple. Et c’est ce qui rend ce livre parfaitement réaliste, rare et utile.

Toutes les étapes et toutes les dimensions d’un projet entrepreneurial, de l’idée à la levée de fonds sont abordées. Il manque néanmoins quelques idées importantes. Il serait malhonnête intellectuellement de laisser croire à un jeune entrepreneur qu’en déjouant tous les pièges de ces étapes décrites, le succès sera au rendez-vous.  Hélas non, il manque une description de la « Dark Side » de l’entrepreneuriat, pour reprendre une nouvelle fois l’analogie de la couverture du livre.

De quoi s’agit-il ? Mon parcours m’a souvent placé dans une situation d’observateur de start-up.  Et j’ai souvent remarqué qu’un coup pouce déterminant à lieu à un moment ou un autre. Cette chance providentielle, diront certains, se provoque par l’effort et le travail…sincèrement, c’est de la langue de bois. Derrière beaucoup des succès que j’ai croisés, le fondateur avait un atout totalement insoupçonné, et la plupart du temps absent des succès story, et qui été pourtant un élément fondamental de sa réussite. Concrètement un père chasseur de tête qui connait tout Paris et permet d’obtenir au projet de son fils une accréditation réglementaire qui débloque tout, un beau-père capital risqueur qui a financé une société devenue un géant du secteur et qui accepte d’incuber le projet du petit fils, un parrain,  homme politique de renom, dont les relations permettent de racheter à la barre du tribunal une société dont il ne comprend rien pour un euro symbolique , mais qui fusionnée avec la société de son protégé lui permettra d’enclencher la croissance qu’il n’avait pas trouvé jusqu’alors…je pourrai ainsi continuer longtemps. Attention, je ne sous-entend pas que les fondateurs en question n’aient pas été à la hauteur sur toutes les étapes dont parle Bruno. Non, ils ont tous été travailleurs et intelligents dans leurs choix….Mon point est de dire que tous les autres entrepreneurs ont aussi tous été  travailleurs et intelligents dans leurs choix mais qu’ils n’avaient pas l’atout caché dans leur manche.

Je suis d’autant convaincu de l’importance de cette  « Dark Side », que j’en viens parfois à me demander s’il ne faut pas, avant de se lancer, valider l’existence de cet atout caché, voire orienter son projet pour qu’il puisse en bénéficie à plein.

Enfin, le livre évoque peu les lois qui gouvernent les décisions des fonds d’investissements. Bruno indique bien à quel point ils sont au cœur de l’écosystème des start-up. Pourtant, encore récemment, Thierry Roussel, fondateur de Direct Energie,  indiquait « « Commencez par aller chercher tous les financements possibles (prêts d’honneur, subventions, aides, prêts bancaires, love money, …) avant de lever des fonds auprès de VC », comme si cette étape était un mal nécessaire. Et elle l’est. C’est une étape très risquée pendant laquelle l’entrepreneur peu tout perdre alors qu’il peut avoir l’impression qu’il va y trouver ses meilleurs alliés. Cela fait aussi partie de cette « Dark side », si contre-intuitive dont on aurait aimé plus de détail. Mais peut être cet aspect mériterait-il un prochain livre.

Références exactes du livre ici.

Le e-learning pour de vrai : Coursera

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Le e-learning fait partie des concepts « serpent de mer » des nouvelles technologies. Né assez tôt (fin des années 90), mais jamais vraiment déployé à grande échelle. Coincé entre le mode d’emploi en ligne, et le cours ex cathedra retransmis en video, le elearning du mal à émerger comme solution alternative à l’enseignement en présentiel.

Coursera_sumaryC’était avant l’arrivée de Coursera. Je n’ai pas coutume de m’enthousiasmer pour des services web, mais là…chapeau. J’ai découvert cette plate-forme par hasard, car elle proposait un cours sur la gamification, sujet que j’affectionne tout particulièrement (voir mes billets précédents), et que j’ai donc suivi pendant 6 semaines.

Concrètement, cela se passe de la façon suivante :

Le cours est dispensé par blocs d’une dizaine de video durant  de 5 à 10mn chacune, et totalisant entre 1h et 1h30 par semaine. La video présente un plan séquence présentant le professeur de face, ou en mode incrustation sous la forme d’une petite vignette à coté d’une présentation powerpoint qu’il fait défiler au fur et à mesure de son exposé. Il y ajoute des schémas et des annotations grâce à une tablette graphique qu’il manipule hors champs.

Pendant les videos, une question à choix multiple apparait, et nécessite une bonne réponse pour pouvoir continuer la lecture.

Cours video

Chaque semaine, l’élève à trois types d’exercices :

  • Un questionnaire à choix multiple

Qcm

 

  • Un essai de de type business case de 300 à 1500 mots. Cet essai l’objet d’une évaluation par 5 autres étudiants selon une grille de notation mélangeant d’une part la présence de réponses objectifs et d’autre part la pertinence de chaque réponse. L’étudiant devra en plus se noter lui-même en utilisant la même grille. Le système calcul alors une note selon un algorithme mélangeant toutes les notes attribuées par les 5 étudiants et par l’auteur de l’essai.

Peer assesment

  • Enfin, un examen final est proposé au bout des 6 semaines sous la forme d’un questionnaire à choix multiple.

L’objectif donné au départ est d’obtenir un moyenne de 70% sur tous les exercices pour obtenir le « crédit ».

En complément, un forum est disponible pendant toute la durée du cours et permet aux étudiants d’échanger et de s’entraider sur les différents exercices.

Le dispositif est incroyablement simple. 70 000 élèves l’ont d’ailleurs suivi, ce qui un chiffre tout bonnement sidérant, d’autant que c’était l’un des premiers cours du genre à être dispensé sur cette plate-forme.

Voila pourquoi, à mon sens, ce dispositif est promis à un très gros succès :

  • Il est très simple à utiliser
  • Il est peu contraignant pour les enseignants (modulo une capacité à s’exprimer correctement devant une caméra, ce que les américains savent particulièrement bien faire en général)
  • Il permet une grande liberté pour l’enseignant (utilisation de ses propres présentations et qcm) et lui laisse l’opportunité d’exprimer son charisme et sa pédagogie
  • Il s’appuie sur des briques technologiques très matures (video, qcm, forumn webapp,…)
  • Il intègre des éléments de fidélisation qui encouragent  l’engagement des élèves
  • Le système de notation est suffisamment exigent sans être trop scolaire
  • Il est gratuit !… en tout cas pour l’instant. Coursera est une initiative open source portée par  des grands noms du web.

 

J’ai pour ma part pris un grand plaisir à suivre l’enseignement. Il remplace très largement la lecture d’un livre !!!!

Update : j’ai obtenu le-dit crédit de l’université de Pennsylvanie, The Wharton School, voila à quoi cela ressemble: Téléchargement Wharton certificate gamification

Pour info, 8000 personnes sur les 70 000 l’ont obtenu selon les statistiques publiées par Pr Werbach (#Kwerb).