Et si Amazon était une banque ?

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Après la lecture du livre de Brad Stone, qui déconstruit le modèle Amazon, je me suis interrogé sur ce que pourrait être une banque qui opérerait sur le modèle d’Amazon.

Carte de crédit Amazon

Amazon place le client et la satisfaction client au centre de tout, et accepte de perdre de l’argent longtemps pour les conquérir. Cela passe par 2 éléments fondamentaux :

  • une proposition de valeur très forte (l’offre universelle),
  • les prix bas, et un service irréprochable.

Plaquons cela à l’activité d’une banque sur quelques exemples.

L’offre universelle 

Où est elle en fait ? Lorsqu’on y réfléchit, tous les produits vendus par des banques sont soit internalisés (du fait d’une intégration verticale) soit sélectionnés sur le marché des marques blanches et rebrandés.  Par exemple : les assurances habitation ou voiture sont brandées du nom de la banque la plupart du temps (ou une société du groupe bancaire ce qui revient au même Ex : Cardif pour BNPP). Les produits financiers proposés sont toujours ceux  de la banque (pour la banque de détail) et une sélection assez obscure pour la banque privée. Pour coller au modèle Amazon, la banque devrait abandonner cette logique et ouvrir sa distribution à tous les produits du marché. Vous me direz que c’est irréaliste car le client ne saurait lequel choisir, et c’est justement le rôle de la banque que de conseiller son client en réduisant le choix sur quelques produits qui conviennent au client. C’est l’argument des petites librairies de quartier…qu’Amazon a  balayé grâce aux recommandations des lecteurs et aux algorithmex de recommandations….

Donc premier point, si un banque fonctionnait comme Amazon, elle proposera tous les produits financiers via des interfaces permettant au client de faire son choix intelligemment, et en profitera pour baisser le prix de tous les produits.

La qualité de service

il y a un domaine dans lequel les banques n’arrivent toujours pas être fluides et fun, c’est l’accès aux informations bancaires. Je ressens toujours de la fatigue par avance voir même une pointe d’angoisse à chaque fois que je veux accéder à mes comptes.  Il faut se souvenir des mots de passe, accepter les processus lourds à base de sms, s’équiper des porte clé générateur de code  unique etc. Cette barrière ergonomique à l’accès au service bancaire interdit toute forme de visite spontanée et d’occasion de promotion pour la banque.   Je comprends bien la nécessité de la protection et de la sécurité, mais cela ne peut pas être une raison suffisante. Il s’agit d’un argument typique d’un DSI pris en étau entre être viré s’il y a un incident, et pas de budget pour trouver d’autres solutions. Dans l’univers d’Amazon, l’exploitation de cette spontanéité a été très tôt au cœur du business. Elle a conduit à l’invention du 1-clic dès 1999. Ce 1-clic est une véritable « invention » puisqu’elle a fait l’objet d’un brevet ardemment défendu par Amazon (et licencié à Apple). Ce qui est intéressant dans cet exemple, c’est que la société a décidé « d’inventer » une solution pour résoudre un problème business. Or « inventer » n’est pas à l’agenda d’une DSI d’une banque…ce qui est bien dommage.

Les coûts des services bancaires 

Chaque année des études dénoncent l’excès de ces coûts. Ce n’est pas tant qu’ils augmentent qui est gênant, mais plutôt que quel que soit la façon dont on les présente, ils sont incompris par le consommateur. A l’heure d’internet où de très nombreux services digitaux existent désormais, il devient de moins en moins compréhensible d’être facturé pour passer des ordres ou des transactions. La perception de l’informatique par le grand public est que, tout ce qui s’y rapporte, devrait coûter de moins en moins cher. Je peux changer mon billet de train gratuitement, pourquoi devrais-je payer pour faire un virement à l’étranger. Après tout, ce n’est que des transactions sur un système informatique. Or dans le monde bancaire, c’est presque l’inverse qui se produit. Plus les années passent, et plus les services sont chers, alors qu’en parallèle les couts de la puissance informatique ont  chuté. Pour être franc, je pense que les banques sont menacées tout autant que l’étaient les opérateurs télécom jusqu’à l’arrivée de Free. Si un acteur débarque avec une nouvelle structure de coûts et la même logique marketing, elle risque de déstabiliser totalement le marché. La raison pour laquelle cela n’est pas encore arrivé, c’est le poids de la règlementation et la nécessité des fonds propres…mais jusqu’à quand ? Lorsqu’on voit certains opérateurs télécom s’immiscer dans le monde du paiement, et le succès des sociétés de financement participatif type prêt d’union,  les digues se fissurent.

Logistique et marketplace 

L’interbancarité et les risques de contre-partie constituent une grande partie de la complexité et de la valeur apportée par une banque à son client, comme les sont le stockage et la logistique chez Amazon. Dans les deux cas, elle n’est pas valorisée par le consommateur (voir point précédent), ce qui a conduit rapidement Amazon à rendre cette livraison gratuite. Mais pour en arriver là, Amazon a rapidement compris qu’il fallait amortir cette gigantesque logistique sur des flux plus importants que eux seuls étaient capables de générer. D’où la naissance de la marketplace qui permet de « louer » cette logistique à des tiers, et  qui est devenue une arme fatale par la suite. Cette marketplace a permis à Amazon de comprendre comment fonctionnait les nouvelles catégories de produit et lui a donné les clés pour élargir son offre. L’offre AWS est issue du même réflexe. Replacé dans le contexte de la banque, cette logique consisterait à offrir un accès à cette logistique à des tiers via une logique de web service. C’est un peu ce que fait Arkéa Credit Mutuel en rentrant dans le capital d’Aqoba. Les banques devraient systématiser cette approche et remettre aussi en cause leurs partenariats avec Visa et Mastercard qui, d’une certaine façon, les concurrence habilement, un peu à la façon des GAFA qui captent la valeur sur le dos des infrastructures financées par les opérateurs télécom. Je recommande aussi dans la même veine,  sur une partie avale de la chaîne de valeur,  le passage du livre de Brad Stone, décrivant les relations entre Amazon et UPS…A méditer pour le gestionnaire des relations avec les opérateurs de carte de crédit.

Le client

Le métier fondamental de la banque est la gestion du risque de contrepartie ou de crédit. Or je n’ai jamais eu l’impression d’être traité en fonction de la façon dont je gére mes propres risques. Par exemple, je n’ai jamais eu de découvert car je sais gérer ma trésorerie depuis des années. Idem pour les vols de carte bancaires car je fais très attention. Pour autant, la banque continue à me traiter avec ces contraintes de plafonds comme quasiment n’importe quel client. Je comprends bien la logique de mutualiser le risque (un bon client paye d’une certaine façon les écarts d’un client défaillant), mais cette logique conduit à donner cette impression désagréable que tous mes efforts pour gérer mes finances ne sont pas pris en compte, et que par conséquent, je paye du service pour rien. Pire, les différents programmes CRM qu’offrent les banques exacerbent cette impression, car les promotions ou les réductions dont je peux bénéficier dépendent des besoins que je couvre (achats de services) et toujours pas sur ma façon d’être vis-à-vis du risque.  Chez Amazon, j’ai le sentiment que ma façon de consommer est bien prise en compte. Je peux bénéficier du Premium si je suis un gros consommateur et bénéficie donc d’un véritable gain lié à mon profil d’achat, et je peux aussi bénéficier de réduction si j’achète régulièrement (fonctionnalité d’abonnement à des livraisons régulières). Ce type d’offre donne un fort sentiment que je suis compris par Amazon vis-à-vis de son cœur de métier la distribution de service. A quand une banque qui sait faire la même chose sur le profil de gestion de risque.

Voilà quelques exemples de ce que serait une banque façon Amazon…Je pourrai continuer sur de nombreux autres points…d’ailleurs, chaque page du livre de Brad Stone donne de nouvelles idées de ce type, c’est pourquoi j’encourage sa lecture surtout à ceux qui ne travaillent pas dans l’e-commerce !

Que penser du modèle de management de Jeff Bezos ?

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Jeff-bezos

Le livre de Brad Stone racontant l’épopée d’Amazon (voir précédant post) pose, à mon sens,  une grosse question à propos du management des sociétés à forte croissance.

Bezos, comme Jobs et Gates est un précoce (au sens de surdoué), mais a aussi, comme eux, une personnalité difficile : aucun affect, beaucoup d’agressivité, aucune compassion, aucune fidélité ni loyauté, aucun équilibre entre vie professionnelle et vie privée « si vous ne pouvez pas vous dévouer corps et âme à Amazon, vous n’avez pas votre place » dit-il.

La question est de savoir si c’est une fatalité pour créer et manager des entreprises disruptives ?

Aucun collaborateur proche de Bezos au démarrage n’est encore chez Amazon aujourd’hui : Bezos les a détruits ou épuisés.  Tout est déséquilibré en faveur de l’entreprise sans qu’il reste des avantages pour les salariés : salaires faibles, stock option nulle (compte tenu de la valeur faible de l’action du fait de l’absence de rentabilité souhaitée par Bezos), stress gigantesque, et licenciement rapide. A titre d’exemple, café et place de parking sont payantes, mais l’Advil – antidouleur – est gratuit…

Je serai très curieux de connaître l’opinion d’un DRH sur la logique managériale d’Amazon. Où est le concept de « réalisation personnelle » ? Certes, quelques managers  attestent du plaisir qu’ils ont eu à accomplir de grandes choses, mais c’est toujours rétrospectif et la quasi-totalité n’y est restée que 2 à 3 ans…

Idem pour l’éthique.  Bezos n’a pas tenu ses engagements contractuels, sciemment, et structurellement. Par exemple, il n’a pas respecté des prix plancher contractuels obligatoires imposés par les éditeurs.  Le moto  « Break the rules » n’a jamais été aussi prégnant.

Il faudra un jour que les consultants, coach et professeur de management fassent leur introspection et explique comment les valeurs de travail d’équipe, de partage et de bienveillance qu’ils prônent à tour de bras sont absentes dans ces entreprises emblematiques .

Au final, est-ce que Bezos est un modèle de manager à suivre ? Et si oui, quelles conclusions à tirer sur ses relations avec ses collaborateurs et à son éthique ?

Trucs, astuces et principes de management à retenir d’Amazon

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Voici une liste tirée de la lecture passionée du livre de Brad Stone racontant l’histoire d’Amazon (La boutique à tout vendre) :

  • Bezos Forward des mails à n’importe quel salarié avec un simple « ? ». Le salarié se doit de répondre dans la minute.
  • Amazon confie des nouveau chantiers à des personnes ayant aucune compétence sur le sujet à traiter (la confiance dans le potentiel est bien supérieure à la compétence métier), mais à l’inverse, l’obstination à débaucher des professionnels de la logistique.
  • Le cœur de la machine d’Amazon est un cercle vertueux théorique formulé explicitement 5 ans après la création – et vécu inconsciemment avant :
    • des prix bas engendrent de plus nombreuses visites de clients,
    • des clients plus nombreux entraine un accroissement des ventes et attire davantage de tierces parties souhaitant vendre sur le site,
    •  Amazon peut alléger ses coûts fixes, comme les centres de stockage, et les serveurs, cette efficacité accrue permet alors de tirer davantage les prix vers le bas
  • Les primitives (au sens du livre Creation de Steve Grand) : ce sont des blocs de calcul simple qui , interagissant, peuvent gérer des systèmes complexes. Cette logique est la base organisationnelle…
  • Les présentations powerpoint sont bannies au profit d’un doc de 6 pages à lire avant chaque réunion
  • Chaque projet doit être présenté sous la forme d’un communiqué de presse
  • Les agences de pub sont réévaluées tous les ans (et totalement supprimées pendant 7 ans!)
  • La conviction de Bezos à propos de l’acquisition de start-up, héritée de la lecture d’un livre de Jim Collins : une acquisition se justifie que quand une entreprise à pleinement atteint son cercle verteux, et de considérer l’acquisition que comme un accelérateur et non un créateur de cercle.
  • Amazon a recouru à des sociétés de design thinking tel qu’Ideo, Pentagram pour le Kindle
  • Le concept de non-boutique : Amazon ne peut pas et ne doit pas être considéré comme un boutique off line déclinée on line. C’est bien plus que cela grâce aux choix illimité et aux recommandations des clients, c’est si différent, que cela en change la nature profonde.
  • Les 6 valeurs clés :
    • obsession du client,
    • dépenses minimales,
    • parti pris de l’action,
    • la propriété,
    • la barre haute en termes de talent,
    • l’innovation (rajoutée plus tard).
  • La récompense « just do it », même si c’est une bêtise
  • Crédo : Travailler dure longuement, et avec intelligence
  • la J team (Jeff) renommé plus tard le S (senior) : sorte d’équipe Commando
  • Les Jeffbots : équipe en charge de mettre en place un projet précis voulu par Bezos
  • L’ombre officielle : Bezos se fait toujours accompagner d’un assistant brillant avec qu’il discute (sparing partner) bien que n’ayant pas de rôle décisionnaire – rôle de Jassy.
  • Les KPI du service client : temps de parole d’un employé du call center et contacts par commande
  • Le cri primal : chaque fois qu’une équipe réalise quelque chose de bien
  • Les urgences sont classées en 5 niveaux
  • « Les équipes à deux pizza » – organisation en groupe autonome pouvant se nourrir le soir avec 2 pizzas max (principe de diviser la complexité de l’organisation en petites parties fondamentales)
  • Bezos est capable de stopper n’importe quel projet s’il est susceptible de poser un problème à un seul client.
  • Le principe sous-jacent à l’innovation : il s’agit d’établir des organisations autonomes chargées de bâtir de nouveaux business indépendants autour de technologie perturbatrices

Et pour terminer, quelques citations que j’aime bien:

« un point de vue vaut 80 points de QI. »

 

« Il est préférable de vous cannibaliser vous même que de laisser quelqu’un d’autre le faire »

Bezos donnant des consignes à Kessel en charge du Kindle

« Ton job consiste à tuer ton propre business. Je veux que tu agisses comme si ton but était de mettre en faillite tout ceux qui vendent des livres physiques

L’un des 14 principes de leadership:

« Ayez du cran, ne soyez pas d’accord, donnez-vous à fond »

Comment Amazon est devenue une big company ? – notes de lecture du livre de Brad Stone « La boutique à tout vendre »

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Cover La boutique à tout vendre Brad Stone
Ce livre est passionnant et se lit comme un roman grâce au talent de ces biographes américains qui savent introduire du story telling et des dialogues dans n’importe quoi, y compris dans la création d’une société comme Amazon – à la limite de la réalité, comme le souligne la femme de Bezos dans un critique acerbe du livre sur ce point précis.

Qu’importe ! L’auteur a su aller assez profond dans le détail pour expliquer le succès de cette fabuleuse société, en relatant les choix et les actions de son fondateur, mais en sachant prendre en compte l’économie globale de l’Internet à chaque moment de son histoire. Cette mise en perspective permanente permet de mieux mettre en valeur la vision de Bezos et évite de tomber sur une hagiographie creuse. Elle ajoute une dimension « historique » à l’aspect biographique. Ceux qui ont vécu le boom de l’internet prendront d’ailleurs plaisir à se rafraîchir la mémoire.

L’auteur a  déconstruit en partie le modèle Amazon. L’obsession du client comme valeur étalon est excellemment illustrée (et peux servir à tout responsable CRM qui cherche à attirer l’attention de sa DG).

Ce modèle est très séduisant d’autant que de l’aveu même de Bezos il n’a pas été pensé in abracto mais à base d’essais – erreurs, ce qui donne à ce le livre cette qualité de « page turner », et évite le côté assommant d’une vision divine qui s’impose à tous par la voix du fondateur – comme c’est hélas souvent le cas dans les biographies. Ce livre fourmille donc de « cas » (case en anglais) stratégiques montrant comment trouver une solution gagnante dans un contexte concurrentiel.

Autour de ce cœur que je ne saurai résumer, ci-joint en vrac quelques détails qu’il m’a semblé intéressant de relever ainsi que quelques réflexions que la lecture m’a inspirée :

  •   Le livre contient deux exemples très illustratifs de la fragilité d’une start-up lorsqu’elle entame son processus de vente auprès d’industriels. La façon dont Lovefilms, Diapers.com et Zappos ont été racheté à bon compte par Bezos fait froid dans le dos. Ces passages sont à méditer pour tout fondateur de start-up qui croit avoir réussi en ayant un gros CA, de gros effectifs et de la rentabilité. Hélas c’est insuffisant, encore faut-il avoir su préserver un positionnement stratégique au risque de tout perdre.
  • Amazon est bien toujours une start-up. Et elle expérimente aussi ce qu’est un SI legacy(3 ans ont été nécessaires pour réécrire totalement le code des sites web et en 2004 beaucoup de reportings étaient faux). Comme quoi, legacy ne signifie pas immobilisme…
  • Certains livres de management peuvent réellement impacter les choix et la stratégie d’une entreprise. Le biographe liste une douzaine de livre qui ont directement influencé les choix de Bezos et détaille comment.
  • Le coup d’aikido génial de Jobs à Bezos quand il décide de laisser le prix libre aux éditeurs des ebooks en s’octroyant 30 % de la marge, mais en exigeant que le prix public ne soit pas inférieur ailleurs (y compris chez Amazon).
  • La liberté de ton des étudiants de Harvard qui début 97, quelques mois avant l’IPO, déclarent à Bezos ne pas croire du tout à la survie d’Amazon à l’arrivée des commerçants établis sur Internet.
  • Il y beaucoup d’exemples d’idées géniales trouvées par les équipes : « Amazon premium » a été imaginé comme une façon de valoriser les derniers colis envoyés au moment où les camions partent de l’entrepôt,…
  • Informations cachées sciemment par Amazon lors des road show : coût d’acquisition du client, et CA moyen du client fidèle (à ne donc jamais oublié de demander dans le cas d’évaluation d’une société)
  • L’Amazon marketplace est diabolique : elle permet de voir comment un acteur d’une catégorie vend et lorsqu’on a compris, Amazon ouvre la catégorie…à l’image des grands distributeurs qui se mettent à fabriquer les produits en marque distributeur lorsqu’un produit d’une marque marche bien.
  • Etonnant de voir ce qui a permis à Amazon de sortir de sa période très délicate au moment de l’éclatement de la bulle : un deal de biz dev (délégation ecommerce de Toys & Rus et un prêt accordé par des européens (!) de 600M$. C’est pas forcement ce à quoi on pense pour sauver une start-up !
  • Très beau passage où Amazon en 2004 se pose la question de savoir si la distribution était-elle une marchandise (commodity) ou une compétence fondamentale. Comme quoi,il n’est pas toujours évident de savoir quel est son métier pour une grande entreprise. C’est après cette analyse qu’ils ont compris que la distribution était clé et repenser son SI et les process pour devenir véritablement un point différenciant (ne pas gérer en vague comme chez Wallmart, mais en flux continu).
  • Le début de l’histoire d’Amazon démontre que ce type de société ne pourra jamais exister en Europe :
    • Bezos démarre avec 10 000 $, 5 000 $ de son premier employé, 100 000 $ de ses parents suivis de 145 000$ six mois plus tard.
    • Valorisation de 5M$ en moins d’un an et lève 1M$ auprès d’un club d’investisseur qui mettent 50 000$ chacun, puis levée de 8M$ début de l’année suivante pour une valorisation de 60M$ auprès de fonds d’investissement et 54 millions liés à l’IPO en mai 97 soit 3 ans après la création.
    • Et pour comparer : première semaine 12000$ de commandes, 2e semaine 14000$,  …pour être immédiatement submergé, et quelques semaines plus tard Jerry Yang, fondateur de Yahoo, demandait à référencer Amazon. En 1 mois, Amazon a livré dans 50 états US et 45 pays différents.
    •  3 mois après l’IPO, Bezos arrive à recruter le patron de la logistique de Walmart (Dalzell), leader mondial de la distribution (je vois mal le patron de la logistique de Carrefour rejoindre un start up en France….)
    • Amazon arrive à emprunter 1Md $ au bout de 3 ans d’existence, et 2,2 Mds de 98 à 2000 pour un CA de 2.7Mds$ et des pertes de 655M. Ce tableau récapitule les principales métriques du début et témoignent à quel point Amazon a été un météorite portée par un marché américain gigantesque, très très loin de ce qu’il serait possible en Europe…

 

En M$ 1996 1997 1998 1999 2000
CA 15 147 609 1640 2760
VA 4 28 133 290 655
Pertes 6,4 37 109 605 863
Effectif 158 614 2100 7600 9000
  •  Sans retirer à Bezos une partie de son génie et sa vision long terme, il y a quelquesfoirages complets de sa part qui seraient intéressant à analyser plus à fond pour comprendre pourquoi ces différents business lui ont résisté : les diamants, Amazon Auctions et les idées farfelues de Bezos : projet Fargo (stockage d’un article de tout ce qui se fabrique sur terre), Kosmo (boite rachetée en 99 livraison à bicyclette), Junglee (boite rachetée en 98, comparaison de prix), Blue Origin – société fabriquant des fusées…
  • Au sujet de l’aveuglement des brick and mortar : A noter la réaction des frères Riggio (propriétaire de Barnes & Nobles, le brick and mortar de l’époque) refuse d’investir dans un site internet et d’y allouer les meilleures ressources 2 ans après la création d’Amazon. Wallmart n’avait pas d’Internet sur les PC en 99 ni d’email.
  • Dans la même logique de retard culturel, toujours en 99, Galli, ex patron de Black et Decker, recruté pour être PDG d’Amazon faisait imprimer ses mails par sa secrétaire…et n’ayant pas pu suivre le rythme…a abandonné le poste au bout d’un  an.

Les deux seules insuffisances du livre :

  •  Le livre détaille peu la façon dont Bezos travaille, comme si l’auteur avait souhaité ne pas aborder le sujet, ou n’avait pas eu le droit de l’aborder. Certes, quelques tirades en réunion sont livrées, mais ce sont surtout les options stratégiques et les choix qui sont décrits. Or compte tenu du nombre importants de personne auxquelles l’auteur a eu accès, il est étonnant que les modalités de travail de Bezos ne soient pas plus commentées et détaillées.
  • Je regrette un certain flou que la naissance de  AWS. Bien que l’ambition du livre ait été de couvrir toute l’histoire d’Amazon, il faut reconnaître que le début et l’activité ebusiness a celle qui a recueilli le plus d’efforts de l’auteur, probablement aussi du fait de sa connaissance technique limitée   lui interdisant de saisir la finesse de l’approche technologique.