Archives de l’auteur : Pierre Santamaria

Notes de lecture du livre « Marketing Synchronisé » de Marco Tinelli

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Couverture Marketing syncrhoniséCe livre se lit d’une traite, et je l’ai  ressenti comme un très grand cri, presque comme une colère. Marco Tinelli met les pieds dans le plat. Il dénonce le retard d’une profession tout entière, les marketeurs, mais aussi la faillite des grandes marques à ne pas se repenser entièrement, ontologiquement même, à l’ère digitale.
Ce livre est d’une lecture difficile pour les marketeurs :   aucun schéma, pas d’images, peu de  « business case », d’autant que ce livre s’adresse à une profession carbure aux raccourcis visuels et aux anecdotes. C’est sur le fond qu’il est encore plus difficile. Il remet en cause profondément la façon dont ils travaillent et à leur esprit moutonnier caché derrière leurs agences et les media. Le propos est à tel point critique qu’on irait jusqu’à se demander comment Fulsix, l’agence dirigée par l’auteur du livre, trouve des clients. Et pourtant, Fullsix est devenue la plus grande agence indépendante en Europe! Etre client de FullSix se mérite, semble-t-il !
Le livre est aussi trompeur . Le lecteur pourrait  y trouver beaucoup de répétitions sur le mode, « allez-y, faites du Digital », en forme de volontarisme quasi religieux, un peu comme un bon vieux missel qui liste les mille et une manières de prier.  Sauf qu’entre ces paragraphes, un peu répétitifs je l’admets, se nichent une foultitude d’exemples, de concepts et d’idées très riches qui balayent toute la chaîne de valeur de la communication.

J’en ai retenu principalement trois qui illustrent à mon sens le plafond de verre auquel se cognent les marques actuellement :
– Minimiser la répétition-maximiser la pertinence
– La boucle de la synchronisation : action->mesure-> réaction avec ce qu’elle impose comme discipline : « La non mesurabilité est une faute, pas une fatalité. »
– « L’expérience ne ment pas » au sens où l’interaction réussie est aussi émotionnelle et forte qu’une communication de « branding ». C’est le concept de l’expérience élargie et de la mise en application d’un échange de la valeur d’usage entre le consommateur et la marque

Vous trouverez bien sur dans ce livre des concepts clés pour concrétiser une stratégie de communication à l’ère digitale, parmi lesquels :
– Les 4 facteurs de performance principaux
– Les 4 types de contenus à offrir dans le cadre d’une valeur d’usage
– Les différents types de données disponibles à un annonceur
– Les 3 piliers d’une marque digitale
– Les 4 facteurs de performance d’une communication digitale
– Les deux dimensions à construire pour être « pertinent » et « respecter » le consommateur
– Les 3 leviers qui font baisser de 50% les dépenses média
– Le profil 4D (4 Dimension du marketing)
– L’équation interactive

On regrette que le livre n’aborde pas les raisons pour lesquelles les marques traditionnelles accusent un tel retard. C’est le point faible du livre. Si toutes ces idées sont si simples et limpides, pourquoi ne sont-elles pas appliquées ? Pour Marco Tinelli , la réponse tient au fait que les marketeurs ne travaillent pas avec les bonne agences. C’est un peu court, car d’une part l’agence ne peut pas tout et que d’autre part, cette résistance au changement est si forte qu’elle doit avoir des raisons plus profondes.
Je vois un argument qui peut mettre à mal l’édifice que constitue le marketing synchronisé : la place de l’émotion dans la communication. La communication traditionnelle s’appuie beaucoup sur l’argument massue qui veut que c’est l’émotion dégagée par une marque qui crée le lien avec le consommateur. Et cela explique le poids de l’image dans les budgets au détriment de l’interactivité. D’ailleurs, depuis 2004, et la fameuse étude qui créa le socle du neuromarketing (http://www.cell.com/neuron/abstract/S0896-6273%2804%2900612-9), il semble prouvé que le « branding » sait faire préférer du Coca-cola à du Pepsi. Les marketeurs tiennent enfin une explication rationnelle à une intuition qui fait consensus dans toute l’industrie depuis des décennies. On aurait donc pu s’attendre que le livre prenne position sur ce sujet délicat, soit en dénonçant cet argument par le manque de recul scientifique réel, soit en démontrant la supériorité du digital sur l’émotionnel pur. C’est d’autant plus regrettable que l’auteur, ingénieur de formation, aurait pu facilement démontrer le manque de rigueur scientifique des interprétations qui ont été faites de ce type d’étude.
Enfin, je suis un peu surpris par le relatif faible écho que le livre a eu dans le monde mediatico-professionnel, ne serait-ce que pour son ton polémique dont sont friands tous les commentateurs habituellement. Certains diront que c’est un livre confidentiel,…ceci expliquant cela. Je n’en crois rien. Tout le métier connait ce livre. Simplement, personne n’a encore trouvé un angle pertinent de contradiction. Je n’ai qu’une explication : le livre dérange, et dérange vraiment.  Et c’est pour cela, et peut être uniquement pour cela, qu’il faut le lire.

Livre disponible : ici

Une belle occasion de réfléchir

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Dans le cadre de mon activité professionnelle actuelle, j’organise et j’anime avec le Social Media Club France , la chaire du divertissement numérique. 

Cette initiative est née d’un constat : les contenus de divertissement ont su s’accaparer des évolutions technologiques pour se diffuser toujours plus à tel point que l’on parle aujourd’hui d’une « industrie du divertissement », toujours dominée par les mass médias. Certes les jeux video ont émergé en tant qu’industrie à part mais sans véritablement remettre en cause la puissance des producteurs traditionnels de contenu. Cette fin de décennie apporte un ingrédient nouveau à l’écosystème : les réseaux sociaux. Elle ouvre une nouvelle ère dans la façon dont on consomme et s’approprie les contenus interactifs. Non seulement les contenus devraient-ils être de qualité pour divertir, puis devenir interactifs mais il faut aussi qu’ils deviennent sociaux.

La Chaire du Divertissement Numérique  se propose d’explorer ces questions. Elle ira à la rencontre de ces contenus qui n’ont pas encore de nom et qui se déploient au carrefour du divertissement, de l’interactivité et des réseaux sociaux. Elle tachera de les caractériser sous divers angles : comment les produire ? qui les produit ? quels sont les usages actuels ? quels usages futurs ? quels business models ? quels savoir-faire ? pour quelles audiences ? etc. En fin d’année elle tentera de poser quelques définitions et concepts clés pour aider les professionnels à mieux comprendre l’évolution en cours et à mieux en saisir les opportunités.

La Chaire va se dérouler sur huit mois à compter d’octobre et s’articuler autour d’une table-ronde privée par mois réunissant des représentants de la TV, des médias sociaux, etc. ; et d’une conférence publique trimestrielle, synthèse des tables-rondes.

A l’issue de chaque trimestre, une conférence publique permettra à la chaire de présenter sa réflexion. Trois thèmes ont déjà été dégagés : « Le point de vue des créateurs sur l’évolution sociale des contenus de divertissement », conférence qui se tiendra le 7 décembre à la Cantine (Paris 2ème), puis « Composition et dynamiques des audiences des contenus divertissants, sociaux et interactifs » (mars) et « Enjeux de la dynamique sociale dans les business models » (juin).

Les sujets traités seront pêle mêle : délinéarisation des contenus, réalité augmentée, gamification, audiences des jeux sociaux, business models, etc…

Le compte rendu de cette réflexion est disponible ici.

Integrated marketing + market research = Integrated research

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J’ai été en contact avec le service marketing d’un grand distributeur national qui a démarré récemment une grande campagne promotionnelle. Un gros investissement et une mécanique promotionnelle pas tout à fait évidente pour le consommateur…

J’ai été frappé par la façon dont cette opération a été menée. Jusqu’au dernier moment, les services études marketing n’ont pas été prévenus de l’opération. Cela était convenu avec l’agence et le directeur marketing (belle preuve de confiance renvoyée aux équipes internes…). Puis bien sûr, 24h après le lancement, le même directeur marketing demande déjà des résultats : notoriété de l’offre, niveau de compréhension, mémorisation etc… d’autant que ces résultats n’étaient pas à la hauteur des attentes, près d’un tiers des consommateurs n’ont pas compris pas la mécanique en question. Et en amont, plusieurs mois avant, tous les budgets permettant aux magasins de mesurer directement les items de satisfaction grâce à des méthodes simples quanti et quali avaient été coupés. Bref, centralisation et botom down.

Cette anecdote met en avant deux problématiques

  • Les études marketing sont perçues très faussement : les techniques de recueil d’information (questionnaire off ou on line) sont si simples, qu’on a vite oublié tout le nécessaire avant et après ces questionnaires. Et qu’il faut bien plus que 24h pour décliner ces méthodologies.
  • On ne fait pas confiance au terrain.  Il n’a pas été prévenu et n’est pas impliqué dans le suivi de la perception de l’offre promotionnelle, bien qu’au contact quotidien avec la perception de l’offre via les clients.

Je pense que les outils actuels de connaissance client sont maintenant arrivés à un point de maturité technique et méthodologique qu’il est tout à fait possible de les délocaliser en magasin. On y gagnerait énormément : les personnes sont motivées pour le faire (cela change du train train quotidien), cela les motive (ils ont un retour direct), ils s’impliquent plus dans la relation client (le client n’est plus un concept), cela crée de l’innovation (chaque magasin est un lieu où s’invente des réponses aux problématiques soulevées). En d’autres termes, on accouche d’un résultats (le knowledge recherché par l’études marketing) comme dans une approche classique, certes avec un coût supérieur (le coût de déploiement, formation et pilotage du processus sur le terrain), mais elle est directement « intégrée » par le personnel en contact avec le client car immédiatement comprise, ce qui apporte un gain considérable en réactivité, en proximité et en innovation, gains impossibles à obtenir par une approche traditionnelle.

On pourrait nommer cette logique : integrated resarch  (contacaténation de integrated marketing et de market research). Elle s’oppose à la logique consistant à tout centraliser et donner le maximum de valeur aux agences et au sommet des hiérarchies marketing. Elle nécessite d’inclure des compétences de management et de conduite du changement pour le déploiement, compétences absentes des organisations marketing….mais que de bénéfices à la clé ! D’ailleurs, la réussite des distributeurs indépendants (réseau Leclerc, etc…°) tient certainement à cette réalité. En tant que patron de leurs propres magasins, ces entrepreneurs écoutent et sondent leur clients tous les jours et ajustent en permanence tous les leviers marketing qu’ils ont à leur disposition…pas étonnant qu’ils dominent le marché sur l’item « proximité ».

Faut il rémunérer l’idée ou la sueur ?

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J’ai découvert l’excellent blog de Nicolas Bordas, grand professionnel reconnu de la publicité et blogueur prolixe tout autant que pertinent. Au-delà des très bons débats qu’il sait ouvrir, ses billets sont intéressants car ils démontrent comment il est possible d’être, en même temps, dubitatif à propos des réseaux sociaux (ici)  tout en en étant un utilisateur passionné, en particulier pour promouvoir son livre (ici) et de son activité professionnelle (ici). Le paradoxe ne touche pas que les consommatrices de moins de 50 ans…

L’un de ces débats (ici) me fait réagir car il est au cœur de ma réflexion actuelle et révélateur du clivage qui se dessine entre les tenants de la publicité traditionnelle et la nouvelles approches du métier de communiquant : faut-il rémunérer les créatifs au prorata de la valeur créée par leurs idées ou proportionnellement au temps passé ?

Les publicitaires traditionnels mettent la création au sommet de la création de valeur. Pour eux, une bonne idée de publicité conduit à grossir les ventes d’une façon exponentielle par rapport à ce qu’elles auraient pu être sans cette même idée. Et il leur parait naturel d’être rémunéré proportionnellement à cet écart, et donc de toucher beaucoup d’argent en cas de succès.

Présenté ainsi, il est difficile de ne pas être d’accord. Chacun doit être payé proportionnellement à son utilité dans le système. Mais ce n’est pas ainsi que la réalité se présente à mon sens.

D’abord, il faut que le produit soit bon. « Une bonne publicité n’a jamais fait vendre un mauvais produit » (Christophe Lambert).« Je ne crois qu’à la puissance du rêve et du symbolisme à la condition qu’ils reflètent la vérité du produit » (Jacques Séguela). L’iphone se vend avant tout par ce que c’est un très bon produit et non pour ses pubs. La communication n’est qu’un élément de la chaine, elle ne fait pas tout. Il faut des ingénieurs, des vendeurs, des distributeurs, des analystes qui pré-testent les produits, des études de pré-lancement, etc…

Beaucoup de publicitaires sont victimes du tropisme lié à leur positionnement dans la chaine de valeur. C’est vrai qu’ils sont le point unique par lequel passe le produit avant d’arriver sur le marché. Mais ce n’est pas pour autant qu’il faut considérer ce point de passage comme un péage où une grande partie de la valeur soit captée. Vous me direz que cet argument est « moral » et n’a rien à faire dans une réflexion sur l’économie. Pas tout à fait. C’est le même débat qui secoue la société actuellement en ce qui concerne les rémunérations des traders. Le système financier a placé ces quelques milliers d’individus à un point central de l’écosystème. Toute la valeur créée par les entreprises passe in fine dans leurs mains, sous forme d’actions à négocier sur les marchés, de société à introduire en bourse ou de fusion/acquisitions à réaliser. Cette position incontournable leur permet de négocier des rémunérations qui heurtent dorénavant le sens commun et dont beaucoup pensent qu’elles sont non-efficaces du point de vue économique. Elles conduisent à du court-termisme, et à fait prendre des risques qui nuisent à la croissance pérenne des marchés

Ensuite, en amont du succès ou de l’échec, il y a le risque pris. La valeur créée par l’entreprise rémunère cette prise de risque à tous les niveaux : choisir les produits à fabriquer, les marchés et les cibles, recruter et parier sur les bonnes ressources humaines, gérer le planning des opérations, décider du bon prix, sélectionner la politique de distribution et choisir la bonne communication.  Le résultat est indissociable du risque pris, notamment financier. Or les agences nient cette notion de prise de risque, considérant que tous ces lancements de produits récurrents vont de soi et ne coûtent rien, sauf à la fin de la chaine, au moment où il faut communiquer. En réalité, elles se proposent de gagner que si l’entreprise gagne « face je gagne, pile tu perds »….or, pour être associé au résultat, il faudrait être associé au risque initial, là d’où part la création de la valeur. Il y a peut-être des produits financiers complexes à inventer pour gérer cette situation, produits que les agences de communication achèteraient pour véritablement être rémunérées au résultat global.

Enfin, le paradigme de la bonne création qui « tue » renvoie à une vision très « mass media » du paysage. Dans une france où un TFI fait 35% de part de marché, un bon spot touche beaucoup de monde et vite. La qualité de la création joue. Mais dans un univers où TF1 n’a plus que 25% (et ce cesse de décroitre), et où les media se fragmentent (aux US la plus gros média TV ne fait plus que 13% les meilleurs jours (voir ici ), il est nécessaire d’adapter la création sur de nombreux média différents on et off line, avec leurs formats et leurs contraintes éditoriales, d’identifier et toucher des cibles zappeuses, et surtout synchroniser tout le dispositif avec tous les autres leviers marketing. Le travail « après la création » devient de plus en plus lourd. La sueur prend le pas sur la création.

En vérité, le débat sur la rémunération revient sur la table en raison de l’irruption récente des services achats qui réduisent le travail des agences à du jour-homme. Cela pousse les agences, comme tous les prestataires d’ailleurs, à bien expliquer comment ils créent de la valeur pour leurs clients. Les agences n’ont pas beaucoup de réponses et préfèrent se réfugier derrière l’argument de « l’idée qui tue » inévaluable, et donc chère. Cela démontre à mon sens le peu de recul qu’elles ont sur leur métier. Les cabinets conseils qui pourraient aussi prétendre à la rémunération de la « big idea » : combien de nombreux nouveaux business n’ont-ils pas été soufflés aux DG par des cabinets de stratégie ?, combien de nouveaux services n’ont il pas été possibles sans la dextérité d’intégrateurs informatiques ? Ces prestataires de service savent défendre leur valeur en expliquant comment elles savent gérer, former, et attirer les talents (savez vous que le taux de turn over est un indicateur examiné par les acheteurs pour évaluer la performance d’un fournisseur ? faible turnover = boite bien gérée, capacité de production de valeur stable dans le temps….). Les agences ont donc encore du travail d’instrospection à faire…

Pour finir, l’argument consistant à réclamer plus de rémunération pour les créatifs est infondé car ils sont déjà très, très, très bien rémunérés. Leur rémunération n’est pas sans rappeler celles des traders, bien que cela se sache beaucoup moins. Le problème des agences, c’est qu’après avoir payé ces créatifs, et les quelques responsables de clientèles, il ne reste plus rien pour le reste des équipes, faisant de la publicité l’un des secteurs les moins rémunérateurs pour les salariés dans le domaine des services, en témoigne la désaffection des étudiants des grandes écoles de commerce. Les dirigeants pensent résoudre ce problème en demandant plus de rémunération, alors qu’il s’agit de songer à une meilleure répartition et de mieux repenser l’apport réel de ma communication dans la chaine de valeur de l’économie actuelle. C’est vrai que cela est moins glamour qu’une belle pub…