Archives du mot-clé Marketing

Integrated marketing + market research = Integrated research

Laisser une réponse

J’ai été en contact avec le service marketing d’un grand distributeur national qui a démarré récemment une grande campagne promotionnelle. Un gros investissement et une mécanique promotionnelle pas tout à fait évidente pour le consommateur…

J’ai été frappé par la façon dont cette opération a été menée. Jusqu’au dernier moment, les services études marketing n’ont pas été prévenus de l’opération. Cela était convenu avec l’agence et le directeur marketing (belle preuve de confiance renvoyée aux équipes internes…). Puis bien sûr, 24h après le lancement, le même directeur marketing demande déjà des résultats : notoriété de l’offre, niveau de compréhension, mémorisation etc… d’autant que ces résultats n’étaient pas à la hauteur des attentes, près d’un tiers des consommateurs n’ont pas compris pas la mécanique en question. Et en amont, plusieurs mois avant, tous les budgets permettant aux magasins de mesurer directement les items de satisfaction grâce à des méthodes simples quanti et quali avaient été coupés. Bref, centralisation et botom down.

Cette anecdote met en avant deux problématiques

  • Les études marketing sont perçues très faussement : les techniques de recueil d’information (questionnaire off ou on line) sont si simples, qu’on a vite oublié tout le nécessaire avant et après ces questionnaires. Et qu’il faut bien plus que 24h pour décliner ces méthodologies.
  • On ne fait pas confiance au terrain.  Il n’a pas été prévenu et n’est pas impliqué dans le suivi de la perception de l’offre promotionnelle, bien qu’au contact quotidien avec la perception de l’offre via les clients.

Je pense que les outils actuels de connaissance client sont maintenant arrivés à un point de maturité technique et méthodologique qu’il est tout à fait possible de les délocaliser en magasin. On y gagnerait énormément : les personnes sont motivées pour le faire (cela change du train train quotidien), cela les motive (ils ont un retour direct), ils s’impliquent plus dans la relation client (le client n’est plus un concept), cela crée de l’innovation (chaque magasin est un lieu où s’invente des réponses aux problématiques soulevées). En d’autres termes, on accouche d’un résultats (le knowledge recherché par l’études marketing) comme dans une approche classique, certes avec un coût supérieur (le coût de déploiement, formation et pilotage du processus sur le terrain), mais elle est directement « intégrée » par le personnel en contact avec le client car immédiatement comprise, ce qui apporte un gain considérable en réactivité, en proximité et en innovation, gains impossibles à obtenir par une approche traditionnelle.

On pourrait nommer cette logique : integrated resarch  (contacaténation de integrated marketing et de market research). Elle s’oppose à la logique consistant à tout centraliser et donner le maximum de valeur aux agences et au sommet des hiérarchies marketing. Elle nécessite d’inclure des compétences de management et de conduite du changement pour le déploiement, compétences absentes des organisations marketing….mais que de bénéfices à la clé ! D’ailleurs, la réussite des distributeurs indépendants (réseau Leclerc, etc…°) tient certainement à cette réalité. En tant que patron de leurs propres magasins, ces entrepreneurs écoutent et sondent leur clients tous les jours et ajustent en permanence tous les leviers marketing qu’ils ont à leur disposition…pas étonnant qu’ils dominent le marché sur l’item « proximité ».

Faut il rémunérer l’idée ou la sueur ?

Laisser une réponse

J’ai découvert l’excellent blog de Nicolas Bordas, grand professionnel reconnu de la publicité et blogueur prolixe tout autant que pertinent. Au-delà des très bons débats qu’il sait ouvrir, ses billets sont intéressants car ils démontrent comment il est possible d’être, en même temps, dubitatif à propos des réseaux sociaux (ici)  tout en en étant un utilisateur passionné, en particulier pour promouvoir son livre (ici) et de son activité professionnelle (ici). Le paradoxe ne touche pas que les consommatrices de moins de 50 ans…

L’un de ces débats (ici) me fait réagir car il est au cœur de ma réflexion actuelle et révélateur du clivage qui se dessine entre les tenants de la publicité traditionnelle et la nouvelles approches du métier de communiquant : faut-il rémunérer les créatifs au prorata de la valeur créée par leurs idées ou proportionnellement au temps passé ?

Les publicitaires traditionnels mettent la création au sommet de la création de valeur. Pour eux, une bonne idée de publicité conduit à grossir les ventes d’une façon exponentielle par rapport à ce qu’elles auraient pu être sans cette même idée. Et il leur parait naturel d’être rémunéré proportionnellement à cet écart, et donc de toucher beaucoup d’argent en cas de succès.

Présenté ainsi, il est difficile de ne pas être d’accord. Chacun doit être payé proportionnellement à son utilité dans le système. Mais ce n’est pas ainsi que la réalité se présente à mon sens.

D’abord, il faut que le produit soit bon. « Une bonne publicité n’a jamais fait vendre un mauvais produit » (Christophe Lambert).« Je ne crois qu’à la puissance du rêve et du symbolisme à la condition qu’ils reflètent la vérité du produit » (Jacques Séguela). L’iphone se vend avant tout par ce que c’est un très bon produit et non pour ses pubs. La communication n’est qu’un élément de la chaine, elle ne fait pas tout. Il faut des ingénieurs, des vendeurs, des distributeurs, des analystes qui pré-testent les produits, des études de pré-lancement, etc…

Beaucoup de publicitaires sont victimes du tropisme lié à leur positionnement dans la chaine de valeur. C’est vrai qu’ils sont le point unique par lequel passe le produit avant d’arriver sur le marché. Mais ce n’est pas pour autant qu’il faut considérer ce point de passage comme un péage où une grande partie de la valeur soit captée. Vous me direz que cet argument est « moral » et n’a rien à faire dans une réflexion sur l’économie. Pas tout à fait. C’est le même débat qui secoue la société actuellement en ce qui concerne les rémunérations des traders. Le système financier a placé ces quelques milliers d’individus à un point central de l’écosystème. Toute la valeur créée par les entreprises passe in fine dans leurs mains, sous forme d’actions à négocier sur les marchés, de société à introduire en bourse ou de fusion/acquisitions à réaliser. Cette position incontournable leur permet de négocier des rémunérations qui heurtent dorénavant le sens commun et dont beaucoup pensent qu’elles sont non-efficaces du point de vue économique. Elles conduisent à du court-termisme, et à fait prendre des risques qui nuisent à la croissance pérenne des marchés

Ensuite, en amont du succès ou de l’échec, il y a le risque pris. La valeur créée par l’entreprise rémunère cette prise de risque à tous les niveaux : choisir les produits à fabriquer, les marchés et les cibles, recruter et parier sur les bonnes ressources humaines, gérer le planning des opérations, décider du bon prix, sélectionner la politique de distribution et choisir la bonne communication.  Le résultat est indissociable du risque pris, notamment financier. Or les agences nient cette notion de prise de risque, considérant que tous ces lancements de produits récurrents vont de soi et ne coûtent rien, sauf à la fin de la chaine, au moment où il faut communiquer. En réalité, elles se proposent de gagner que si l’entreprise gagne « face je gagne, pile tu perds »….or, pour être associé au résultat, il faudrait être associé au risque initial, là d’où part la création de la valeur. Il y a peut-être des produits financiers complexes à inventer pour gérer cette situation, produits que les agences de communication achèteraient pour véritablement être rémunérées au résultat global.

Enfin, le paradigme de la bonne création qui « tue » renvoie à une vision très « mass media » du paysage. Dans une france où un TFI fait 35% de part de marché, un bon spot touche beaucoup de monde et vite. La qualité de la création joue. Mais dans un univers où TF1 n’a plus que 25% (et ce cesse de décroitre), et où les media se fragmentent (aux US la plus gros média TV ne fait plus que 13% les meilleurs jours (voir ici ), il est nécessaire d’adapter la création sur de nombreux média différents on et off line, avec leurs formats et leurs contraintes éditoriales, d’identifier et toucher des cibles zappeuses, et surtout synchroniser tout le dispositif avec tous les autres leviers marketing. Le travail « après la création » devient de plus en plus lourd. La sueur prend le pas sur la création.

En vérité, le débat sur la rémunération revient sur la table en raison de l’irruption récente des services achats qui réduisent le travail des agences à du jour-homme. Cela pousse les agences, comme tous les prestataires d’ailleurs, à bien expliquer comment ils créent de la valeur pour leurs clients. Les agences n’ont pas beaucoup de réponses et préfèrent se réfugier derrière l’argument de « l’idée qui tue » inévaluable, et donc chère. Cela démontre à mon sens le peu de recul qu’elles ont sur leur métier. Les cabinets conseils qui pourraient aussi prétendre à la rémunération de la « big idea » : combien de nombreux nouveaux business n’ont-ils pas été soufflés aux DG par des cabinets de stratégie ?, combien de nouveaux services n’ont il pas été possibles sans la dextérité d’intégrateurs informatiques ? Ces prestataires de service savent défendre leur valeur en expliquant comment elles savent gérer, former, et attirer les talents (savez vous que le taux de turn over est un indicateur examiné par les acheteurs pour évaluer la performance d’un fournisseur ? faible turnover = boite bien gérée, capacité de production de valeur stable dans le temps….). Les agences ont donc encore du travail d’instrospection à faire…

Pour finir, l’argument consistant à réclamer plus de rémunération pour les créatifs est infondé car ils sont déjà très, très, très bien rémunérés. Leur rémunération n’est pas sans rappeler celles des traders, bien que cela se sache beaucoup moins. Le problème des agences, c’est qu’après avoir payé ces créatifs, et les quelques responsables de clientèles, il ne reste plus rien pour le reste des équipes, faisant de la publicité l’un des secteurs les moins rémunérateurs pour les salariés dans le domaine des services, en témoigne la désaffection des étudiants des grandes écoles de commerce. Les dirigeants pensent résoudre ce problème en demandant plus de rémunération, alors qu’il s’agit de songer à une meilleure répartition et de mieux repenser l’apport réel de ma communication dans la chaine de valeur de l’économie actuelle. C’est vrai que cela est moins glamour qu’une belle pub…

Media sociaux : c’est tellement génial…

Laisser une réponse

La conférence traitant des media sociaux et organisée par Seesmic, Microsoft et Razorfish est très représentative de toutes ces conférences « donneuses de leçon » aux marques. Les speakers sont brillants, les idées lumineuses…Mais derrière la description idyllique des opportunités que saisiraient les marques en utilisant leurs produits ou leurs services, il n’est pas fait état des difficultés à les mettre en œuvre et surtout à quels impacts se préparer. Cela est parfois agaçant…

Reprenons, l’ère du mass media consistait à bien analyser stratégiquement son marché (le planning stratégique), imaginer un bon message (la création), et utiliser les mass media pour diffuser le message aux bonnes personnes (achat média).  En schématisant à l’extrême cela donne cela :

 

La marque était donc organisée autour de ce processus simple.

Puis est venu l’ère du marketing direct et du ciblage. Le processus n’était pas modifié profondément. Il fallait adapter les messages à une logique plus personnalisée et se poser la question plus finement sur la cible et trouver le media le moins cher. En schématisant à l’extrême encore un fois cela donne cela :

 

Mais aujourd’hui, les marques doivent « rentrer dans les conversations ». Elle ne s’adresse donc plus à un marché avec des cibles, mais à une multitude de marchés, chacun avec des leaders d’opinion différents à cibler. Donc pour chaque marché, il faut dérouler tout le processus : planning stratégique, création, media, auquel on ajoute une couche supplémentaire, l’animation de la conversation.

Jusque là tout va bien sauf qu’aucun speaker ne dit  qu’il faut dupliquer le processus en autant de communautés existantes. L’impact est juste énorme :

  • plus de moyens humains pour gérer chaque communauté, mathématiquement dirais-je (et même si leur coût peut être contrebalancé par le faible coût du média).
  • une nouvelle couche de coordination (en plus de celle déjà existante, notamment entre les pays).
  • une nouvelle étape du processus à staffer en compétence et en moyen : la conversation (les fameux community managers)
  • s’adapter à une nouvelle temporalité : les conversations vont beaucoup plus vite que les lancements de produits…
  • s’interroger sur qui fait quoi entre l’annonceur et la marque dans tout cela

Quels challenges !!! ….mais de cela, il n’en a pas été question.

Avec ce type de panel prestigieux, j’ai le sentiment qu’une marque qui « achèterait » une stratégie de media sociaux serait un peu comme un jeune couple urbain, craquant devant un beau chiot en vitrine, inconscient des conséquences que cela va entrainer dans leur vie quotidienne pour s’en occuper pendant les 15 ans à venir : « Regarde chéri, il est tellement mignon … »

Chef de produit : mission impossible !!!

Laisser une réponse

Plusieurs personnes me demandent de préciser ma pensée lorsque je critique les pratiques actuelles dans les fonctions marketing et communication. A mot couvert, je comprend que l’angle de vue que j’aborde ne leur semble pas très clair…

Alors, j’ai décidé de revenir aux « basiques », en compulsant les livres fondateurs des pratiques d’aujourd’hui. Je veux parler des bibles que sont le Publicitor ou le fameux « Kotler » qui , avec leur 1200 pages, ont encombré les tables de chevet des nombreux directeurs marketing actuels pendant leurs études.

Et j’ai été surpris de découvrir que la réalité de leur métier, c’est à dire ce qu’ils ont à faire en relation avec les autres départements de l’entreprise, n’est quasiment pas abordé. J’ai trouvé 15 pages au maximum sur « l’organisation des services marketing ».

Ma deuxième surprise a été encore plus grande. Les auteurs ont une vision qui ignore totalement la dimension organisationnelle et process des entreprises.

Voici par exemple, comment Kotler décrit la position d’un chef de produit (extrait de Marketing Management, dernière édition):

Product manager selon kotler

Selon Kotler donc, le chef de produit doit se synchroniser avec pas moins de 12 autres organisations hors et dans l’entreprise !!!

Or dans n’importe quel manuel d’organisation, une telle situation est rapidement analysée comme totalement inopérante, voire un pur non sens.

Et c’est pourtant la réalité quotidienne que doit affronter tous les chefs de produits, et plus globalement les directeurs marketing. Ils le reconnaissent d’ailleurs eux même « Mon principale problème, c’est gérer les priorités » disent ils. Pensez donc, dans un tel contexte, c’est une évidence.

Voila où je voulais en venir : aucun regard organisationnel n’a été porté sur ces fonctions très particulières que sont le marketing et la communication (j’ai cherché longtemps des réflexions académiques, en vain. (Lecteurs, merci de me signaler ceux que vous connaissez). A tel point qu’on laisse publier te telle vision dans des livres de référence.

Et je comprends mieux pourquoi le regard que je porte est difficile à comprendre par des professionnels de ces fonctions. Leur situation leur semble aller de soi…

Puisse ce schéma parler de lui même…