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Et si c’était la fin de la fin des start-up en Europe ?

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Les start-up sont à la mode en France. Les incubateurs fleurissent. Le gouvernement met le paquet sur la FrenchTech. La presse encense les entrepreneurs et les IPO de Criteo et de Viadeo. Les levée de fonds sont spectaculaires, 100M€ pour Blablacar, 22 M€ pour Dashlane, etc… Et tout l’establishment de ne jurer que par Lean startup pour lutter contre les GAFA qui dévorent tous les business traditionnels.

Tous ceux qui, comme moi, évoluent dans ces sphères, et on vécut l’éclatement de la bulle internet, se réjouissent de ce juste retour des choses. Que de chemin parcouru ! Enfin le monde économique a-t-il compris le sérieux des start-up et l’enjeu capital qu’elles représentent pour le futur.

Eloge du retard
Cette reconnaissance tardive est –t-elle le signe d’une apogée ou d’une tendance résolument structurelle ? Les start-up garderont-elles leur avantage compétitif par rapport aux grands groupes dans la course à l’innovation?  C’est en tout cas cette question que soulève le livre récent et perturbant «  L’éloge du retard de l’entreprise » de Dominique Turcq paru chez Eyrolles. J’ai eu le sentiment diffus qu’il était peut-être le signal faible (ou noir !)  annonciateur d’un changement de paradigme.

De quoi s’agit-il ? Ce livre explique comment les grandes entreprises pourraient se réveiller et descendre dans l’arène de l’innovation. Les arguments portent. Oui, l’entreprise pourrait se saisir des forces en jeu dans cette révolution pour la détourner en sa faveur, à l’instar « d’un judoka qui utilise la force de l’adversaire ».

Après avoir fait un bilan du retard des grandes entreprises (les exemples de l’indigence du fonctionnement interne des grandes entreprises ne surprendront malheureusement personne) , Emmanuel Turcq développe une pensée à contre-courant. D’abord, il rappelle fort justement que le « first mover advantage » est souvent un mythe, et qu’il se traduit par la mort des premiers qui prennent les initiatives (et de rappeler des exemples de ces échecs : MySpace, Newton d’Apple, etc).  Ensuite, il relativise le management de ces fameux Gafa  qui ont aussi raté des grands tournants : Google à raté les réseaux sociaux, Facebook à faillit rater le mobile et loupé Snapshat, Microsoft est passé à côté d’internet, etc. Puis, et c’est sur ce point que réside l’originalité du livre à mon sens, l’auteur s’appuie sur une décomposition très pertinente des dynamiques sous-tendues par la révolution digitale pour démontrer comment elle pourraient maintenant profiter aux grandes organisations ,et que ce retard pourrait servir à « construire un avantage compétitif ».

Par exemple, Emmanuel évoque l’une des sources fréquentes  de création de valeur  du digital dans sa capacité à désintermédier et à réintermédier différemment les relations entre tous les acteurs économiques.  Emmanuel invite donc les entreprises à regarder d’un regard neuf leur environnement proche pour y déceler les opportunités. Là où cet argument porte, c’est qu’effectivement une grande entreprise est très bien placée, voire mieux placée qu’une start-up pour analyser ces  espaces «- entre » comme ils les appellent pour les réinventer.  Pour que ce miracle puisse avoir lieu, il reconnait aussi que les grandes entreprises doivent muter pour travailler comme une start-up , c’est-à-dire s’imbiber des nouveaux modes de collaboration et de management : ouvrir l’entreprise pour laisser le salariés utiliser tous les outils digitaux – remplacer l’annuaire central par Linkedin par exemple, laisser les salariés s’auto-organiser, créer les conditions d’échanges et de collaboration par l’horizontalité, flouter les définition de postes  etc. L’auteur bénéficie d’un vécu dans ces grands comptes, ce qui rend ce discours particulièrement pertinent et crédible. Les quelques exemples qui émaillent le livre sont d’ailleurs éclairants : le système « Connect and Develop » de Procter and Gamble, le « Destroy your business » de General Electric, etc.

Ce livre offre un point de vue neuf sur les grands groupes, peut-être un peu trop vite enterrés au cimetière des dinosaures. Passé le temps de la surprise et de l’adaptation à la révolution digitale,  vient aujourd’hui le moment où ces vielles organisations peuvent en tirer non seulement les fruits mais aussi maintenir leur domination. Quand on voit la valeur que peuvent créer de petites équipes rassemblées autour de start-up, on peut raisonnablement s’attendre à être étonnés  par ce que ces grandes entreprises pourraient produire si elles se mettaient à travailler comme elles. L’effet serait exponentiel. Que resterait-il aux start-up ?

Amazon est de ce point de vue un bon exemple. Ce n’est plus une start-up, ni une société de software dont on sait bien qu’il est impossible de tirer des analogies pertinentes pour d’autres industries. Car Amazon est aujourd’hui l’égal de n’importe qu’elle grande entreprise traditionnelle : marge faibles, beaucoup de process et de legacy à gérer, beaucoup de personnel, des DSI, de la logistique, des usines, etc… Et pourtant, elle avance à une vitesse vertigineuse. Et d’ores et déjà,  toute start-up qui se lance dans l’ebusiness a peu de chance de lui résister….C’est donc bien possible…

J’ajouterai un dernier point à ce livre, c’est l’angle « européen ». En effet, Emmanuel Turcq n’évoque pas les particularités de notre continent et de nos spécificités tant économiques que culturelles. Je pense que la création de valeur par l’innovation prendra des chemins différents ici qu’aux États-Unis et que, précisément, les  grands groupes y joueront un rôle bien plus important. A y regarder de près, l’économie américaine s’est spécifiquement organisée pour générer et digérer cette innovation grâce à un écosystème financier extraordinairement efficace. Il s’appuie sur, d’un côté des VC et des start-up, et de l’autre, sur des géants  de la technologie capables de « leverager » ces innovations et recycler le capital grâce aux rachats des start-up, dont les fondateurs devenus riches peuvent relancer d’autres start-up et ainsi de suite dans un cycle vertueux. En Europe hélas, nous ne disposons pas de ces gros acteurs qui peuvent « recycler » le capital. Notre salut passera donc très probablement par ces grands groupes seuls capables de recycler le capital et maintenir un cycle pérenne. C’est vraisemblablement pour cette raison que l’Europe ira moins vite, mais a des chances d’inventer un modèle différent et tout aussi  efficace. En attendant, on peut regretter que toutes nos start-up se fassent racheter par des sociétés américaines ou se délocalisent là-bas.  Puissent ces grandes sociétés combler leur retard et tirer profit rapidement de cet avantage compétitif dont parle très intelligemment Emmanuel Turcq dans son livre!!!

La transformation digitale

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Après plusieurs années dans la fournaise des start-up, j’ai repris contact avec le monde des grandes entreprises et du monde du conseil.

 « Depuis environ 2 ans, on s’est rendu compte que le digital et les nouvelles techno n’étaient pas une blague ni une mode passagère »

me disait récemment un partner d’un grand cabinet. C’est à peine croyable, et cela en dit long sur le retard français accumulé ! En tout cas, tout le monde du conseil croule désormais sous les demandes de conseils en « transformation digitale ».

J’en ai conçu à la fois de l’amertume et de l’excitation.

De l’amertume d’abord, car je prends conscience de l’épaisseur des murs auxquels j’étais confronté depuis 15 ans à expliquer et vendre de l’innovation à des grands groupes. Il me revient en mémoire les mots d’un patron d’une agence de communication digitale qui, tancé par son client, directeur d’un grand groupe, à propos des retards des projets digitaux, de lui rétorquer

« Mais bon sang, comprenez que mes collaborateurs ont en mare d’avoir des stagiaires en face d’eux pour travailler. Quand est-ce que vous allez prendre ces sujets au sérieux et mettre de la compétence, en face de nous, pour que nous puissions correctement délivrer. »

A croire que maintenant, on y est. Le déclic est enfin là.

Et maintenant monte l’excitation, car après tout, ce verbatim annonce le démarrage d’une nouvelle époque : on va enfin pouvoir faire des choses sérieuses.

 

Transformation digitale

Commençons alors par le commencement. Quelle synthèse peut-on trouver derrière cette expression « transformation digitale » pour démarrer sérieusement une démarche. C’est tellement vaste « transformation digitale » qu’il est naturel de ne pas savoir par où  commencer.

En fait, c’est assez simple. Il faut revenir aux fondamentaux. Le digital est le fruit de 3 nouveautés majeures qui, combinées, ont changé pour toujours, l’économie et le management des entreprises :

La loi de Moore est une prédiction faite par Gordon  Moore en 1965 qui prétendait que les capacités de calcul des ordinateurs doubleraient tous les 18 mois. Il n’a pas été démenti depuis. Concrètement, cela signifie qu’on peut demander de plus en plus de choses aux ordinateurs. Les problèmes qui demandaient la puissance d’un ordinateur de la NASA  de cette époque peuvent être résolus désormais par un smartphone bas de gamme.

L’infrastructure  digitale est un ensemble de choses qui « portent » toutes les activités digitales : les réseaux informatiques et de communication, les logiciels open source, le cloud, les devices (principalement ordinateurs, tablettes, téléphone), les réseaux sociaux et les plates-formes qui portent les applications telles que Facebook, Android. Cette infrastructure abolit la notion d’espace et temps et crée ce qu’on appelle l’effet réseau.  Dès qu’un nouveau service digital vient à résoudre un nouveau problème, il est mis à disposition instantanément et mondialement…et le problème disparait quasiment à la même vitesse.

Les méthodes de travail sont bouleversées car la productivité des équipes est décuplée grâce à cette infrastructure et ces capacités de calcul. Facebook s’introduit en bourse en Mai 2012 et compte à ce moment-là 4600 salariés pour une valeur de 100Mds$. Grosso modo, chaque embauche a créé 3.2M$ de valeur boursière dès la création de la société. Rarement un aussi petit nombre de personnes a permis de créer autant de valeur. Et les exemples de ce type s’accumulent. Une petite équipe peut vraiment disrupter un marché et changer le monde, et pas seulement dans le monde digital lui-même. Car ces méthodes peuvent aussi être déclinées dans le vieux monde industriel. En témoignent  SpaceX qui révolutionne le marché de l’industrie spatiale avec 1800 salariés seulement, Idem pour Tesla, créée il y a à peine 10 ans dont la valeur boursière est aujourd’hui 2,5 supérieure à celle de Ford, pourtant centenaire.

En synthèse, comprendre ce qu’est la transformation digitale, c’est commencer par bien comprendre ces 3 éléments qui la constituent. C’est tout d’abord admettre cette loi de Moore et accepter que ce qu’on réalise aujourd’hui sera probablement dépassé dans 18 mois. C’est bien cerner ce qui compose l’architecture sur laquelle tout le digital repose. Non pas uniquement techniquement, mais philosophiquement. Le web, le cloud et les réseaux sociaux sont les nouvelles infrastructures aussi tangibles que l’étaient les infrastructures d’autrefois, les routes, les ponts, les réseaux ferré ou d’énergie. Enfin, c’est accepter de révolutionner sa façon de travailler en admettant le potentiel de petites équipes et leur rapidité d’exécution.

Et pour finir, c’est accepter la relation entre ces 3 éléments qui bouclent ensemble pour déterminer un cycle continu. C’est d’ailleurs probablement ce dernier point qui est le plus difficile à comprendre pour nos élites. La transformation digitale est un nouveau processus d’évolution et non une révolution ponctuelle. Il n’est pas possible de se poser tranquillement pour faire une belle analyse d’impact puis en déduire un beau plan d’action. La transformation digitale n’est pas un problème à résoudre, c’est un processus dans lequel il faut plonger, avec confiance, et admettre qu’il faudra résoudre en chemin les problèmes rencontrés, et que la loi de moore aura fait son œuvre à ce moment là pour vous y aider.

La google car a eu son permis de conduire ! Est-ce le début de la « digitalisation » de la voiture ?

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J’ai lu avec intérêt l’article publié récemment par un ami qui travaillent chez Cisco et qui met en évidence comment ce micro événement peut annoncer l’irruption des leaders de la high-tech dans le monde de l’automobile et précipiter la fin de quelques grands fleurons de cette industrie du 20esiècle.

Cet article décrit précisément comment cette industrie peut s’inspirer du modèle de la high tech pour s’adapter au monde nouveau.

 

Je compléterai ce panorama particulièrement bien fait par quelques points supplémentaires.

R-GOOGLE-CAR-

Il y a une grosse différence entre l’industrie automobile et la high tech, c’est la façon de stimuler l’innovation par un système de financement. D’un côté du VC avec des start-up, de l’autre des gros acteurs (cisco,oracle, google,…) qui rachètent. Cette économie  aboutit à une tension très forte sur le marché car les gros acteurs comprennent qu’ils peuvent se laisser déborder par un acteur de niche. Cette économie est rendue possible car il existe une infrastructure « virtuelle » sur laquelle les start-up peuvent proposer leurs innovations, c’est l’informatisation au sens large dans les entreprises, et plus récemment, l’open source (dont internet fait partie).

L’équivalent de cette infrastructure virtuelle n’existe pas dans le monde automobile du fait de l’intégration verticale très forte qui empêche tout acteur de proposer de l’innovation à un quelconque niveau du produit. Cela est dû vraisemblablement au fait que ces industries avaient les moyen de vivre dans un monde clos du fait de leurs moyens financiers, hérités d’un monde industriel passé, fruit du couple économie d’échelle-consolidation. De ce point de vue, je pense que l’on pourrait pousser l’analogie en ajoutant un point de vue historique. Les Wang et les DEC étaient des industries verticales, et complètement closes, ultra dominantes, jusqu’à l’arrivée de niches qui ont finalement tout bouleversé (les pc et les bases de données). Je pense que les Renault et les Peugeot sont les DEC de demain.

En poussant cette analogie un peu plus loin, on pourrait effectivement imaginer qu’un industriel qui souhaiterai tirer profit de cette mécanique d’innovation mette en en place un sorte de plateforme ouverte d’une voiture standard , et par le biais d’un fond d’investissement, laisse les initiatives privées s’emparer des composants pour y ajouter les leurs et construire leurs voitures. C’est un peu ce qu’a fait tesla il me semble, en reprenant une caisse d’une Lotus, et en ajoutant leurs propres composants. Cela équivaudrait à une sorte de voiture « linux/mysql » en quelque sorte.

Il y a autre grand différence entre les 2 industries, c’est la définition même de la valeur. Pour le high tech, la valeur est consubstantielle à la résolution d’un problème chez le client, tandis que dans l’automobile, c’est la résolution de son propre problème qui crée la valeur (par exemple produire moins cher). Apple de ce point de vue est un exemple, et Mini (qui s’en est inspiré et est cité pertinemment dans l’article) est un début dans cette voie (offrir la personnalisation). En réalité, tant que l’industrie de l’automobile continuera à penser qu’ils construisent des voitures, ils resteront dans un vieux schéma. Tandis que s’ils comprennent qu’ils doivent résoudre un problème de transport pour leurs clients, on démarrera un nouveau cycle (j’ai souvent pris l’exemple de l’automobile pour illustrer ce point à des clients : comment se fait-il qu’on s’ennuie toujours autant dans une voiture en tant que passager….et depuis 40 ans, car rien a été pensé pour lui – il n’y a jamais eu de prise pour casque audio dans une voiture comme dans les avions par exemple). De ce point de vue, les marques et les services marketing sont particulièrement en cause car ils ne poussent pas à l’innovation dans ce domaine, préférant consacrer l’essentiel de leur temps à créer une image totalement artificielle et optimiser des plan media.

Et pour finir, je pense qu’on pourrait écrire le meme type d’article pour un autre secteur que je trouve très peu innovant (en tout cas du point de vue botc) : les banques de détail.

La gamification, une révolution sous-terraine

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La gamification est une discipline émergente du marketing.

Elle consiste à décliner des mécaniques de jeu dans un contexte non ludique. Elle permet d’enrichir l’expérience de tâches répétitives en les rendant plus amusantes, et en leur ajoutant du sens. Elle peut jusqu’à changer le comportement des gens.

Les programmes de fidélisation des compagnies aériennes (miles) en est un exemple, et un ancêtre. L’exemple le plus éclatant est Foursquare , suivi de multiples déclinaisons en tout genre dont son friand les agences de publicités (voir en particulier comment la lotterie remplace un radar routier).

Elle s’est développée fortement récemment grâce à internet et aux nouvelles technologies qui rendent possible à moindre coût la possibilité de provoquer et monitorer les interactions  avec le monde qui nous entoure.  Elle emprunte aussi beaucoup à l’univers des jeux video qui ont créé ces trente dernières années des codes et un langage bien reconnaissable par la génération Y : statuts, badges, leaderboard, quêtes, etc.

On peut dater officiellement sa naissance en 2010 lorsque plusieurs conférences on successives marquer les esprits et incarné le concept:

  • Jesse Schell: When games invade real life

 

  • Seth Priebatsch: The game layer on top of the world world

http://[ted%20id=936%20lang=en]

 

  • Jane McGonigal: Gaming can make a better

http://[ted%20id=799%20lang=en]

 

La gamification a son champion, Gabe Zichermann, américain bien sûr, qui évangélise cette discipline autour du monde grâce à son blog, ses livres et ses conférences. Il a développé une vision très « américaine » du sujet:  le marketing traditionnel  n’était qu’un jeu, tout est « gamifiable », etc. Une vision plus européenne est développée par Sébastien Deterding, allemand, qui nuance l’enthousiasme de Gabe en replaçant  les limites de recettes trop simplistes. Ils ont polémiqué ensemble là et là de façon transparente, et c’est tout à leur honneur étant donné l’importance de leurs divergences.

Une vision intermédiaire et finalement équilibrée est développée par un Kevin Werbach .

Je suis pour ma part convaincu que cette discipline ira beaucoup plus loin que l’effet de mode dont on l’affuble trop facilement. C’est vrai que la gamification a bénéficié récemment de l’émergence des jeux dans facebook et a donné un écho particulier au phénomène en banalisant les codes des jeux dans l’univers quotidien. Il existe néanmoins des facteurs profonds qui rendront cette approche de plus en plus systématique dans l’économie, tellement son efficacité peut être redoutable lorsqu’elle est correctement utilisée.  J’irai même jusqu’à dire qu’elle inévitable car les codes des jeux se sont glissé partout, qu’ils viennent des jeux video, des réseaux sociaux ou du management à la performance qui a été implanté par toute les entreprises ces derniers années avec des dispositifs de valorisation à la « meilleur employé du mois ».

L’enjeu sera de bien penser ces dispositifs. Ils sont complexes car ils nécessitent une réflexion coordonnées a beaucoup de niveaux : gamedesign, marketing, ergonomie, usabilité, technique, technologique et data.